《第一财经周刊》记者石磊在《国美酝酿革命》中提到：国美希望从清退厂商促销员着手，开始向“百思买”商业模式转型，这将决定厂商派驻国美的近10万促销员的命运，对上游家电厂商也是一场地震。
国美想要的是一个没有厂家促销员，只有国美销售顾问的新世界。2004年到2005年之间，黄光裕就曾里推过零厂商促销员的政策，但是当时所有的家电供应商集体抵制才让黄光裕放弃了强推的念头；之后，2005年12月沈阳的鹏润电器是国美第一家实现零促销员模式的门店，2006年9月北京马甸桥店是第二家，但因人流稀少，最终放弃；目前为止，最终成功的是国美的十几家香港门店和两家澳门门店。
此次国美重（ZHONG）推零促销员模式，计划全部启用国美培训的销售代表，肯定是经过深思熟虑，并反复论证的；无论成功与否，必定具有强大的积极意义。
开此帖，欢迎大家讨论随之带来的积极意义。
1、对国美将会起到什么样的促进作用，我们难以预料，新的强大的国美将从此起步？
2、如何改变家电零售商和生产供应商的关系，如果革命成功，是对中国乃至世界的最大贡献？
3、对地市级的中小型家电销售商的积极意义，他们可以怎样发挥自己的优势做强？
《第一财经周刊》：国美酝酿革命（1）
国美希望从清退厂商促销员着手，开始向“百思买”商业模式转型，这将决定厂商派驻国美的近10万促销员的命运，对上游家电厂商也是一场地震。
文｜CBN记者 石磊
“你愿意转成大中的营业员吗？”在大中电器中央电视塔店的一家日本公司的平板电视区，一位身着“大中电器”标志的工作人员向身边一位同样着装的人问道。
张宁有些不耐烦了。他已经不记得这是第几次同行们来探他的口风了，他负责销售这家日本公司的平板电视，尽管身上的制服背后大大地印着“大中电器”4个字，可是他并不是大中的员工，他的劳动关系、三险一金等都由劳务中介公司与该日系家电品牌中国销售公司签约，薪酬也向该日资品牌领取。“我真不知道他们干吗老问我这个问题，没有人能说得清楚，但都搞得神神秘秘的”。
来问他这个问题的人多数身份和他一样。在中国家电卖场，绝大多数穿着卖场制服的基层销售人员实际上都不是卖场的职员，而是各个家电公司派往终端的销售代表。在国美电器旗下的1300多家国美、大中、永乐等不同品牌的卖场中，像张宁这样厂商派驻的促销员总数高达10万，约是国美在编员工数目的两倍。这些促销员负责向消费者进行产品推荐和销售，而卖场员工则负责财务、仓储以及对促销员的管理。
最近，一些事关这10万促销员命运的消息正在国美旗下的众多店面里蔓延。消息的关键内容是国美可能会清退厂家促销员，以后只用自己公司的销售员，这样未来一个卖场只需要之前最多1/3的人数。更进一步的消息是，国美已经开始在很多店面尝试这项改革，或许不久就要正式全面展开。
正是这些消息引发了很多促销员的不安。张宁表示，如果从目前的情况来看，他对于转为国美营业员没有任何兴趣。因为据他的了解，卖场员工大部分实行固定工资制，挣得不如他卖液晶电视拿提成多，并且“早打卡晚打卡，挺没有自由”。在他的促销员朋友们当中，只有干得累了想份稳定工作歇歇的才会考虑转成卖场营业员。
“我是因为业绩出色才被公司调到这个重要的店面来的，所以，我并不担心，如果清退我可以去别的地方干。”张宁表示，传言毕竟未必全属实，国美不可能完全不考虑促销员的利益。
9月26日，在国美电器总部鹏润大厦18层的总裁办公室里，国美公司总裁陈晓向《第一财经周刊》介绍了国美公司的真实想法。
这些想法远远超出了上述促销员所知消息涉及的内容。
简单来说，国美公司终于下定决心改变目前的商业模式。多年来，这家公司依靠开店?厂家进驻?返点这种模式赚钱，这更接近一个依靠出租店铺的小商品市场，即使是从购物环境上看也差不多。不一样的无非是它的规模，不到10年时间，它开出了1300多家店面，并创造出多种名目的收费方式。
这场涉及旗下1300多家门店、近10万名促销员身份所属的变革，仅仅只是一系列改革的比较敏感的关键点，无论对国美自身，还是对上游的家电厂商都将是一场地震。这是一场真正意义上的管理权的争夺?国美认为，是时候开始好好管理管理自家的店了，当然，他们相信，这能够带给他们更多的利益。陈晓认为，这场变革最终将提高国美电器至少5%左右的毛利。
这场改革严格意义上说是从2007年底开始，在国美、大中、永乐3个品牌门店整合的同时，国美开始聘请毕博、埃森哲等第三方咨询公司参与到此次管理系统的重构之中；此外，还同时委托甲骨文、SAP等知名电子商务服务商开发了国美整体ERP系统。即使是计划投资两亿元更换新的VI标识，国美也请来了奥美帮助设计。
而这一切，都需要一个起码的因素?你有权管理你的店。在国美花重金委托的一份第三方调查报告中，有关对促销员投诉的增加一直是公司高管的心病。国美一位副总裁告诉《第一财经周刊》，国美对于促销员的管理，很难管到心服口服，逻辑很简单，厂商促销员的工资是由供应商发放，国美凭什么对促销员指东道西呢？
“在国美高速扩张期，我们去开一家新门店，只要把店租下来，安排一个店长、几个管理人员，等着厂商促销员进驻，就可以把一家店开起来，这是最简单、可复制性最强的模式。但在国美的全国网络已经搭建起来之后，我们必须回到以消费者为中心，满足消费者的需求。”陈晓说的话，让人想起百思买?全球最大的家电零售卖场。
“你知道，对消费者来说，这的确不是一个好的体验。”陈晓选择从这个问题谈起。在以往的家电卖场里，大量品牌促销员竞相向顾客推销自家的产品，很容易影响顾客的判断力。这种状况，多数人都亲眼见过。有时为了夺得一个订单，促销员们会极力把自己负责促销的产品描绘得天花乱坠，而把竞争对手的产品贬得一文不值。
“我们已经酝酿了一年多的时间，也做过一些试点，在某一个时间点之后，将在旗下1300多家门店推行厂商促销员向国美自有营业员的转化工作。”陈晓表示，这个时间点将视具体的宏观经济态势而定。
他不愿透露具体的实施方案，“(具体方案)只能到正式推广的时候才对外公布，过早曝光细节可能会遭到竞争对手的模仿，失去先发优势。”但他一再表示，国美一定会慎重考虑各方面的意见和利益，不会盲目推进。
他透露，这项改革是一年前由国美董事局主席黄光裕亲自提出，并且得到了绝大多数国美高层的认可。“这是一个管理权的转移问题，尽管涉及到不同主体之间的利益，但我们肯定会推，并且一推到底。”
陈晓：取消厂家卖场促销员只有国美能做 |
| 发布时间：2008.10.09 16:48 来源：第一财经周刊 作者：石磊 |
从2007年的“百店工程”开始，国美就试图推行取消厂家向卖场派促销员的传统做法，向百思买、沃尔玛的商业模式看齐。现在，陈晓认为商业模式变革的时机已经逐渐成熟。 C=CBNweekly CH=陈晓 CH=陈晓 C：为什么是国美在酝酿促销员模式的改变而不是其他的企业？ CH：其实促销员模式的改变只是商业模式改变的一部分，这件事实际上只有国美能做，只有行业的龙头企业才能有这样的号召力和影响力来说服不同利益个体。不同利益个体的利益确实可能会受到影响，但是对整个产业链来说，这是一种新的经济模式，大家的经济利益都会增加。 C：黄光裕旗下除了国美电器，还有地产等其他业务，他平时还会花很多的时间在国美电器的事务上吗？ CH：每天差不多三五个小时吧，很多会议他都会跟我们一起讨论。他跟我们高层会经常一起出去看国外的家电连锁商业模式，美国的、德国的、日本的……每个市场都有各自的特点，适合自己的模式才是好模式。 C：你觉得传统模式的弊端在哪里？ CH：厂商都派促销员的模式首先是一个消耗很大的模式，对消费者来说也不合理。你去一个店，很多促销员对着你，你的压力会很大。从消费者导向来说，本该自我选择，但厂商促销员却可能误导我，只买他负责的品牌的产品。 从2007年的“百店工程”开始，国美就试图推行取消厂家向卖场派促销员的传统做法，向百思买、沃尔玛的商业模式看齐。现在，陈晓认为商业模式变革的时机已经逐渐成熟。 C=CBNweekly CH=陈晓 CH=陈晓 C：为什么是国美在酝酿促销员模式的改变而不是其他的企业？ CH：其实促销员模式的改变只是商业模式改变的一部分，这件事实际上只有国美能做，只有行业的龙头企业才能有这样的号召力和影响力来说服不同利益个体。不同利益个体的利益确实可能会受到影响，但是对整个产业链来说，这是一种新的经济模式，大家的经济利益都会增加。 C：黄光裕旗下除了国美电器，还有地产等其他业务，他平时还会花很多的时间在国美电器的事务上吗？ CH：每天差不多三五个小时吧，很多会议他都会跟我们一起讨论。他跟我们高层会经常一起出去看国外的家电连锁商业模式，美国的、德国的、日本的……每个市场都有各自的特点，适合自己的模式才是好模式。 C：你觉得传统模式的弊端在哪里？ CH：厂商都派促销员的模式首先是一个消耗很大的模式，对消费者来说也不合理。你去一个店，很多促销员对着你，你的压力会很大。从消费者导向来说，本该自我选择，但厂商促销员却可能误导我，只买他负责的品牌的产品。 |
C：节庆消费的促销活动中，主导权在厂商还是卖场？ CH：这个主导权现在已经在国美，因为供应商越来越依赖我们，我们会调动不同的供应商配合我们来做。(节庆消费)是好事也是坏事，对于一个企业来讲，我希望每天销售额是一样的，我的管理、我的成本就可以优化，但是有峰值、有谷底，我的力量怎么配置，比如售后力量，比如管理力量，这个差距很大，忙的时候非常忙，闲的时候又非常闲。但是现在中国消费者已经形成这个习惯了，我们就要迎合消费者的需求去做。我们注意到很多高端消费者，不愿意去挤人山人海购物，那我们的营销就要分开做，针对不同的客户群体去做。 C：国美为新的商业模式做了哪些准备？ CH：人才上，我们从快速消费品行业招了一批高级管理人员进来，因为他们对产品的销售周期关注得比我们多得多；我们从沃尔玛、家乐福也找了一些人过来，提高我们的采购能力；管理工具上，我们正准备和甲骨文开发ERP系统，也邀请毕博、埃森哲等咨询公司帮助我们进行IT设计。 C：如果要进行这种转换，你们认为是先转换一些试点好，还是全面转换好？ CH：不行，如果只有一家转化的话，其生存的可能性不大。我们曾跟很多供应商的高层谈，有人说，“早就应该这么做了”，而如果我们跟基层操作人员谈的话，那就不一定了，有些人本身就是既得利益者，他们肯定会成为阻力。 C：如果国美进行促销员的变革，转化现有的促销员和你们新招人培养自有促销员，哪种方式你们觉得会更顺？ CH：任何变革都会有代价，没有省力的事情，新招人的话培训的工作量会非常大；转化老促销员的话，需要对利益分配机制进行重新调整，建立一个新的合理的机制。我们已经为此准备了一年多，我们不怕再准备几个月乃至一年，一定要做到准备充分，才去面对各方面的挑战。 C：你如何看待当前的经济形势？目前形势下，国美的机会在哪里？ CH：我觉得一个关键的时间点是改革开放30周年以及17届三中全会的召开，这可能会对经济产生非常大的利好。国美的机会在于中国是世界上最大的潜在市场。我们做过一个计算，中国市场已经有5000万人口达到了日本市场的消费能力，未来，富裕人口还将增多。
C：节庆消费的促销活动中，主导权在厂商还是卖场？
CH：这个主导权现在已经在国美，因为供应商越来越依赖我们，我们会调动不同的供应商配合我们来做。(节庆消费)是好事也是坏事，对于一个企业来讲，我希望每天销售额是一样的，我的管理、我的成本就可以优化，但是有峰值、有谷底，我的力量怎么配置，比如售后力量，比如管理力量，这个差距很大，忙的时候非常忙，闲的时候又非常闲。但是现在中国消费者已经形成这个习惯了，我们就要迎合消费者的需求去做。我们注意到很多高端消费者，不愿意去挤人山人海购物，那我们的营销就要分开做，针对不同的客户群体去做。
C：国美为新的商业模式做了哪些准备？
CH：人才上，我们从快速消费品行业招了一批高级管理人员进来，因为他们对产品的销售周期关注得比我们多得多；我们从沃尔玛、家乐福也找了一些人过来，提高我们的采购能力；管理工具上，我们正准备和甲骨文开发ERP系统，也邀请毕博、埃森哲等咨询公司帮助我们进行IT设计。
C：如果要进行这种转换，你们认为是先转换一些试点好，还是全面转换好？
CH：不行，如果只有一家转化的话，其生存的可能性不大。我们曾跟很多供应商的高层谈，有人说，“早就应该这么做了”，而如果我们跟基层操作人员谈的话，那就不一定了，有些人本身就是既得利益者，他们肯定会成为阻力。
C：如果国美进行促销员的变革，转化现有的促销员和你们新招人培养自有促销员，哪种方式你们觉得会更顺？
CH：任何变革都会有代价，没有省力的事情，新招人的话培训的工作量会非常大；转化老促销员的话，需要对利益分配机制进行重新调整，建立一个新的合理的机制。我们已经为此准备了一年多，我们不怕再准备几个月乃至一年，一定要做到准备充分，才去面对各方面的挑战。
C：你如何看待当前的经济形势？目前形势下，国美的机会在哪里？
CH：我觉得一个关键的时间点是改革开放30周年以及17届三中全会的召开，这可能会对经济产生非常大的利好。国美的机会在于中国是世界上最大的潜在市场。我们做过一个计算，中国市场已经有5000万人口达到了日本市场的消费能力，未来，富裕人口还将增多。
因为楼上孟旭先生大作需要是会员才能看到，所有全文贴出来供更多的人阅读。
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