几乎所有公司都承认客户服务是需要关注的重要领域，但是仅有44%的组织建立正规的客户服务流程，这是肯·布兰佳公司调研发现的结果。这个结果与布兰佳公司的一位高级咨询师Kathy Cuff的观点不谋而合，她认为，虽然客户服务被广泛重视，然而实际表现却平平。
Cuff认为，卓越客户服务人员的数量甚少。“有很多让客户称赞叫绝的机会，我们都没有看到。”
所有人都有责任提供客户服务
Cuff在与客户的交流中发现，目前公司在成为卓越客户服务提供者的道路上所面临的最严峻的挑战是，他们已经意识到组织内的每一个人都对客户服务水平承担责任。她解释到：“在最优秀的公司里，这不仅仅是客户服务部的责任，也不仅仅是管理者或领导层的任务，而关乎每一个员工。”
组织内的部分员工面对着外部客户——比如前台工作人员，另外一部分员工主要面对的是内部客户——比如人力资源部的员工。还有一些员工，比如财务部的，同时面对外部和内部客户——他们向外部客户发出付款通知和开具发票，同时他们为内部客户提供报表和熟悉信息。要点是，每个人都有客户。
“如果我们能改变想法，”Cuff说，“让每个人都明白客户服务是他们工作的一部分，认识到重要性，那么就会为组织建立巨大的竞争优势。”
如若不然，就会进入一个消极的循环。
“如果没有及时认识到这个问题，那么公司的收入就会开始下滑。优质客户流失，骨干员工流失——员工希望为优秀的公司工作。假如公司没有向客户提供优质的服务，同时不得不继续扩张新的业务，那么因为客户不满意自己受到的待遇，而使得公司的境遇更加困难。他们只能相依为命。”
Cuff说，当员工未意识到内部客户与外部客户同样重要时，问题就出现了。当员工无法忍受自己受到的待遇，或者发现自己并不被组织重视时，他们开始努力找出可以改变现状的办法。或者更糟糕的，他们把这种消极态度传递给客户。
肯·布兰佳几年前在一家百货公司所经历的事能够很明显地验证这个观点。他一般是到Nordstrom购物的，但那天他走错路，误进了Nordstrom的一家竞争对手的店铺。
于是，他需要通知妻子他在哪里。他向该店铺的一名销售人员询问，是否可以借用他们的电话。那名销售人员回答：“不！”
肯说：“你开玩笑吧。在Nordstrom店里是可以随时使用他们的电话的。”然而这名销售人员说：“朋友，既然他们不让我用这部电话。我为什么要让你用呢？”
当员工感觉自己不受重视时，士气开始自然受挫。
“有很多机会被错失了，”Cuff说，“你又开始听到员工们说‘这不是我的工作’之类的话。然后人和人之间就会出现指指点点，大家都开始不愿意跟彼此合作。于是内部出现分化，既而影响到外部客户，因为他们也感受到这种变化。
创建服务文化
Cuff指出，为了避免组织发生这样的问题，专注于建立优质服务文化的领导者应该从员工层面出发，让每个人都能认可服务是首当重要的。她建议领导者先自问，“我们组织内优质的客户服务是怎么样的？感受是怎样的？意味着什么？”目标是达成清晰的服务愿景。
一旦成功，Cuff建议领导者继续强化这第一步，重新明确价值观，确立希望从员工层面达成的行为。
接下来就要建立机制，帮助员工更好地服务客户，从而实现服务愿景。在业绩不佳的公司，管理体系和机制往往对员工是一种阻碍。虽然公司希望更好地服务客户，但是政策和流程使工作变得越来越难。在这些组织，体系或机制把员工往错误的方向带。
在优质服务的组织内，情况就完全相反。所有的体系都是为了满足客户需求而建立的。机制帮助员工更快地反馈客户的需求，预见问题并超前解决。运营管理、市场战略、产品和服务都是为员工能更好地服务客户而设的。
最后，Cuff建议让所有人都理解自己在服务愿景中的角色——承担一小部分职责，还是大部分。
“所有人都是车轮上的轮辐。我们都需要朝着同一个正确的方向。
“服务确实是一种竞争优势。你的产品或服务只是让你加入竞争。而服务，即你怎样向客户交付那些产品-你和外部客户的连接互动-才是使人们愿意和你在一起的原因所在。”
