北京昭邑零商管理咨询公司 刘林
在百货商场管理系列谈之一中，笔者介绍了供应商导购员管理体系搭建的行业背景和思路，认为使商场事半功倍的法宝可以概括为“一个体系六个环节”，即建设供应商导购员管理体系，重视六个重点管理环节。管理理念、管理工具和管理团队三部分是供应商导购员管理体系的重要组成。而管理过程上，笔者建议应加强对以下六个重点管理环节的关注：招聘、培训、辅导、督导、考核、激励。本篇将着重介绍如何在这六个环节中体现上述管理思想。
在招聘管理环节中，基础工作包括拓展劳务供应渠道、搭建必要的招聘流程、设计面试标准和招聘量表等必要文件、对招聘流程各环节责任人进行培训辅导和考核等。除此之外，笔者认为更重要的是引导百货营运管理团队对招聘环境进行分析，引起对供应商营业员流失问题的重视，把管理思路从“走了就招”转移到“招来即留”上，把管理重点从对招聘流程或劳务资源供应渠道的关注转移到对培训辅导的关注上。目前，在北京、南京等商业发达的城市，营业员流失速度为50%以上。业绩较差的百货公司流失程度就更高。其情况有三：第一，骨干营业员，“俊鸟先飞”流失到提成更多的品牌或销售更好的商场去了。第二，爱岗敬业精神差的营业员，因觉得服务工作辛苦离开百货行业。第三，由于百货自身管理水平欠佳，“来了不管，走了不留”的漠视态度。这就造成了百货人力资源部成了百货招聘部，不得不设立专人应对如同走马灯式的人员变换。
故此，我们在这里强调，百货公司在招聘环境上应该落实一系列细节以留住她们。这里我说一个案例：某百货A，在某省会城市，业绩不温不火，营业员流失状况十分严重。A公司人力资源经理刘经理很着急，就此问题做了下面的工作。首先，聘请当地咨询公司就营业员满意度进行重要性和表现度调查。其结果是营业员对A公司不满意的情况是
从调查结果，刘做了如下的方案：
1. 重新招标员工食堂。
2. 培训营业主管的沟通和领导能力。
3. 安排专业老师进行营业员培训。
4. 改对班制为大班制。
上面的方案实施后取得了良好的效果，流失率从70%下降到了40%.
在培训管理环节中，基础工作包括制订培训计划、搭建培训管理流程、设计培训管理文件、进行课程和师资建设等。制订培训计划时需关注的是全局思考、点面结合、计划的常规性、应急性和长远性相结合。搭建培训管理流程时需关注的是全员调动、尊重培训管理的专业要求、注重反馈与改进。设计培训管理文件时需关注的是各类文件的专业度、亲和度、便利度。进行课程和师资建设时需关注的是公司的重视度和投入度。很多百货公司目前做起来难度较大的是课程体系设计和培训师资培养工作，需要专业人员或专业公司的辅佐。其中课程体系设计的折射了培训计划的全盘思考，同样应考虑常规性、应急性和长远性相结合，课程本身应注重专业性和互动性，课程文件包括与培训计划配套的课程表、与课程配套的教案、课件（ppt及视频）、资料（案例、阅读材料、作业）等。培训师资培养工作折射了公司人力资源管理思路，表现在培训师资的选拔、培训、使用、考核、激励等各个环节，对整体培训管理体系起事半功倍作用。在这个环节中，我们要关注的大致上有两个要点：其一，营业员的教材编撰。其二，培训师的安排。在教材方面，笔者建议可使用营业员手册法，来进行实施。即将营业员所要经历的没个工作环节都细节化。营业员完全可以通过“查询+辅导”的方法逐渐适应本百货的经营管理方式。在培训师方面，一定是外聘老师和内部培训师相结合，“以内为主，以外为辅”、“内做面、外攻点”的模式。由于外聘讲师酬金昂贵，培训的重点应为内训师、营业骨干、专柜店长。而营业员的培训则一定由内训师来进行。
在辅导环节中，基础工作包括辅导责任的规定、辅导流程的设计、辅导文件的设计、辅导人员的培训等。百货公司需要重点关注的是从“试用期考核”到“试用期辅导”观点的转变，把辅导的细致过程通过管理人员职责、管理人员考核目标等方面进行规定和明确。这里，我们要强调的是营业员的辅导的主要责任人不是人力资源培训人员，而是活跃在一线的基层管理人员。我们建议，百货的营业员辅导应落实到人头，实施沃尔玛的“现场教练“制度。营业主管应对自己负责的营业员的状况辅导到底，取得成绩有奖，遭到处罚则追究一定责任。而对营业员的入职和离职都应进行全程控制。
在督导环节中，基础工作包括设计督导流程、梳理督导要点、设计督导管理文件等。百货公司需要关注的重点是不断总结现场管理经验、根据商场的市场策略和时间特点不断调整督导侧重点，而不是一成不变地只抓常规点、或是事无巨细什么都抓。督导管理文件的设计要点是关注各类管理工具的专业性、亲和性、互动性和便利性。在这个环节里，笔者建议百货公司应建立“现场管理部+营业主管”的二元现场督导制度。防止楼层护短和过度处罚的情况发生。
在考核管理环节中，基础工作包括考核思想的确立、考核流程和考核文件的设计、考核方法的全员培训、考核过程的辅导、考核结果的反馈与改进，等等。百货公司需要关注的重点是公司的重视度和投入度、中高层管理人员的认知度和专业度、被考核对象的认知度和参与度、考核管理机构的专业度，等等。对供应商营业员的考核，一直以来是一个难点。笔者建议百货公司可使用营业员“劳效”竞赛的办法来考核营业员。其方法简单直观，容易得到供应商和绝大多数营业员的支持。
在激励管理环节中，基础工作包括激励政策的制订、配套流程和文件的设计等。百货公司需要关注的重点是如何配合不同管理阶段的管理侧重点灵活运用多种激励手段、如何针对不同管理对象的不同阶段灵活运用多种激励手段、如何丰富正向激励手段的形式、如何使负向激励发挥正向激励的效果，等等。目前，我们可以看到的对供应商营业员的激励方法并不多，其中精神奖励就更加少见，其根本原因仍是百货公司的“二房东”思想作祟。笔者认为，基层营业员的激励应以精神激励为主，附以部分物质奖励。诸如，“最适合欢迎营业员”、“最佳微笑奖”等都是非常的激励手段。
总之，在百货专业管理团队的眼中，百货管理的各个重点环节是立体的，多维交互、相辅相成，在百货管理体系中扮演着举足轻重的角色。供应商营业员管理做为金字塔的底部是一切营运工作的基础，营业员的工作做不好我们又如何做好服务、企划、销售等工作那？
