关于国内的自选商场也即现代的连锁超市第一家是哪一年开的，开在哪里，好像也有好多版本，有的说是在广州1987年开的，有的说是在上海1989年开的，我个人的印象是1991年4月联华超市在上海虹口曲阳路开了第一家现代超市，不论哪种版本准确，与本文要讨论的主要观点都无关大碍，所以也就不花时间去考证了，有这方面准确信息的朋友倒是可以与大家分享分享，先在这里说声谢谢了。
不论怎样，中国大陆的现代连锁超市到现在已基本上走过了大约20年的历程了，在这二十年的时间里，我们也差不多是把西方发达国家连锁超市八九十年的发展历程给走完了，这个速度也是够快的了，如今国内的先进零售业的经营管理水平估计与国际上欧美及日本等国的先进企业比较，估计也就在10年左右的差距，代表零售业技术水平的物流技术和信息化技术，由于沾了信息技术进步的光，我们其实与发达国家的差距可能也就在五六年左右，但是就整体的经营管理理念和零售企业的精细化管理程度，10年的差距应该还是比较客观。当然这也只是本人的主观判断，也没有经过严格的考证，我除了去过日本和新加坡/泰国/马来西亚等东南亚一些国家外，没有到欧美等国家的考察过零售企业，所以不够准确的地方，欢迎各位专家和网友予以纠正。
如果我们按照连锁企业的盈利模式来分的话，大约可以把我们这近二十年的连锁企业发展历程分为三个阶段：以标准化经营为主线、立足门店经营获利的连锁经营获利阶段，这个阶段大约持续到2000年底左右开始退潮；第二阶段是从2001年开始到2008年前后逐渐退潮，这阶段的特征是以规模快速发展来获取供应商的通道收入为主要盈利点，门店的经营性收益大幅度下降，甚至出现大量的亏损门店，但由于通道收入的支撑，从总体来看，企业的盈利还是在不断增长的，但是到2008年，伴随全球金融危机的逐步深化，大量的中小企业生存困难，此时连锁企业的通道费对于这些企业来说就成了勒在脖子上的一道绳索，于是政府出面干预，连锁协会和业内有识之士也在大声呼吁，再加上本身这种模式的欠缺和市场容量的渐趋饱和，这种模式也开始走下坡路了；第三阶段就是从去年开始的、以强化企业的自主经营为目的的、通过获取销售毛利为主要盈利点的盈利模式，我将其定义之为全价值链盈利模式。预计再过三四年，这一盈利模式将会成为连锁企业的主流，因为这是一种更加和谐、供应商与零售商共赢、且零售商充分挖掘利用了自身的资源优势的一种盈利模式，同时也将是零售商在短兵相接后优者胜劣者汰的分水岭。
现在我们来看各阶段的特征、其演进的内在逻辑是什么、支撑该盈利模式存在的内在因素有哪些，明白了这些，对于连锁企业当前所面临的第三桶金如何挖掘也就胸有成竹了。
第一桶金：连锁经营盈利模式
自从以连锁经营、开架售货自选商品、公开透明价格为特征的现代连锁超市出现以后，依托统一品牌、统一门店形象、统一进货、统一定价、统一配送、统一财务、统一营运管理、统一信息系统、统一网点发展、统一加盟运作等“十统一”特征，超市凭借价格公道（价格公开、老幼无欺）、商品品质有保障（如华联无假货、件件都放心）、购物环境舒适（环境整洁、明亮，还备有购物篮等）、购物体验良好（因为是自选，而不是请服务员拿东西，挑选商品快捷方便）、服务热情周到（联华是您身边的好邻居，顾客第一唯一的第一）等优势迅速取代了百货行业在食品和日用品方面的优势，同时与集贸市场相比，在品质、服务、便利性、价格透明等方面也具有竞争优势，另外与那些杂货店、胭脂店相比，由于在商品的丰富度、品质、价格透明度、选购方便等方面有明显的竞争优势，所以通过将百货商店、集贸市场/专业批发市场以及小杂货店胭脂店的客流吸引到连锁超市，连锁超市获得了第一波蓬勃发展，单店盈利能力很强、网点数也得到了快速的扩张，而且此时城市居民消费能力的提升（这一时期，中国由短缺经济走向了商品高度富足的饱和经济）和第一次消费转型（由温饱型向小康型转型，中国的许多大城市在2000年前后人均GDP都已达到或超过3000美元）支撑着连锁企业第一桶金的掘取。
由于国内房地产市场是从1999年开始启动的，新社区和新的商业网点在这个阶段还非常稀缺，所以只要有网点，一般也就不愁销售，这个时期的商业网点还有一个特点，尽管可能它相对于后来出现的新商业网点都比较破旧，但是与周围的居民小区结合得都非常紧密，这些网点所处的商圈都已经相当成熟，那时国内住房高度紧缺，住房空置也是闻所未闻，所以，这些网点的迅速盈利在商圈的购买力方面也是得到很好的支撑的。
第二桶金：通道费收入盈利模式
如同下围棋一样，在布局阶段，还有大量的金角银边可供抢占的时候，大家自然是忙着填补这些空缺了，不过到2000年前后，市场上的优质网点已经是非常稀少了，此时继续按照过去那种模式发展就遭遇了挑战。
但是此时新的机遇来了，自2000年开始，以宝洁为首的供应商发现通过推进品类管理既可以帮助自己有力地抑制或打击竞争对手抢占市场份额，同时又可以帮助零售商增加销售、提高利润，而零售商在借鉴家乐福的收取通道费的经验中，发现通过品类管理可以更加有效地推动供应商之间的相互竞争从而渔翁得利，而供应商对零售商的货架空间及销售终端的越来越重视，又大大提升了零售商在这方面攫取更多利润空间的胃口；零售商同时还发现，网点的增加可以大大增强与供应商的谈判力度，而网点增加又可以促使企业迅速做大做强，通道收入在短期内的迅速增加，让许多零售商尝到甜头，以为只要增加网点，企业就可以在竞争中取胜，而似乎新开网点所造成的失血亏损由新增的通道费来弥补还绰绰有余，这样看来，这似乎是一条更光明的生存之道。
但是通道费的增加是呈边际递减的，因为供应商是高度理性的，供应商的利润空间也是有限的，而且更令供应商清醒的是，通道收入的投入与自身销售收入的增加并不成正比，网点的增加与销售额的增加也是不成比例的，此时供应商对于终端促销费的投入（也就是零售商的通道收入）就大大节制了。
而由于国内房地产的高速发展，商业网点尽管比原先的供应大大增多了，但是这些新增商业网点的购买力却并不理想（由于新社区入住率并不高），新网点培育周期长，而且房地产价格从2004年开始高速增长，门店租金开始迅速蚕食门店的大部分毛利，造成门店亏损越来越严重，而且老门店也因为租金的提升导致盈利面越来越小。
通道收入的增加越来越难，而门店的亏损却越来越严重，同时由于过于依赖通道收入，零售企业往往是通过直接给门店生硬地配货、直接确定门店堆头促销和端架促销、甚至是直接锁定所有门店的货架陈列这种极端的方式来最大限度获取供应商对于销售终端的投入（即通道收入），而这样做的一个最大的弊端就是门店越来越像被火烧连营中的曹操的连体船队，貌似强大，但是单兵作战的能力却日益下降，最后落到极其微弱的地步，门店对周边消费者的需求变化的反应极其迟钝，对周边竞争对手的反应除了赤裸裸的价格战以外还是价格战，最终使得一些大型零售企业陷入了生存和发展的困境之中或至少是曾经的风光已不再延续的尴尬境地。
行棋至此，明眼人也都明白，继续按照以前的思路下棋非败不可了，通道费盈利模式这桶金已经从富矿变成贫矿，眼看就要变成尾矿了，再依赖它已经难以持续养家糊口了，更别说提高生活水平了。
第三桶金：全价值链盈利模式
自去年以来，各家大型零售企业纷纷开始转变经营模式，由过去的通道收入盈利模式转型为全价值链盈利模式。所谓全价值链盈利模式就是在商品由设计、原材料采购、生产、分销、物流配送、售后服务这样一整个为消费者创造价值的价值链中由原先的简单分销和物流配送这样两个价值创造点向价值链中的六个价值创造点的全部或至少是除生产以外的五个价值创造点渗透，以此来降低以往在整个价值链创造过程中的较高成本，从而创造新的利润空间。
象永辉通过农超对接项目能够做到比一般超市甚至菜市场降低24%的交易费用（交易环节由原先的四五道压缩到1-2道，损耗也大大减少，鲜度大大提升）就是一个非常鲜明的例子。他们通过渗透到全国各地的田间地头，通过订单农业的项目实施，牢牢地把控了产品设计（确定需要哪些生鲜品种）、原材料采购（对种子、施肥、农药施加影响）、生产（对采摘时间、包装方式、源头的分类分拣提出要求并进行指导）等价值创造点施加强有力的影响，为自己赢得了巨大的利润空间。在一般的大卖场，生鲜往往只能占到20%左右的销售，而利润贡献更是远远低于该比例，所以生鲜常常被视为大卖场的鸡肋——食之无味弃之可惜，但是据有关媒体报导，永辉的生鲜商品销售却可以达到50%左右，生鲜的利润贡献所占比例也非常高，这就是永辉在生鲜经营领域实现全价值链盈利模式所结出的硕果。
事实上，这种全价值链盈利模式在跨国零售巨头那里早已开花结果了，比如沃尔玛就是通过指导一家家中小企业的产品设计、指导他们的原材料在全球采购、指导他们把生产基地搬到成本更低的发展中国家或采用更低成本的生产工艺技术，从而将这些企业的生产成本降到业内最低的，当这些企业追随沃尔玛一道成长的时候，沃尔玛其实才是最大的受益者，他获得了这种价值增值空间的绝大部分，大家知道沃尔玛在国外是从来不收进场费的，但是他的这种全价值链盈利模式不是能够创造更大的盈利空间吗？
2004年9月我到日本7-11考察的时候，就曾经很好奇地问一位在7-11的高层工作多年的资深人士，7-11是否在日本要收通道费，经过别人解释半天，他才明白什么叫通道费，他们说，不要说进场费，即便是促销费，7-11也不会向供应商收取一分，但是奇怪的是不收取通道费的7-11的综合收益率却可以达到31-34%，而国内的便利店在收取了大量的通道收入以后，其综合收益率一般能够达到25-27%就已经是相当不错了，那把刀已经是磨得够锋利的了。原因在于，7-11利用自己所掌握的消费者的详尽信息，指导供应商设计开发新商品、指导如何选取原材料、指导生产环节的控制如何做到最佳，这样供应商生产的东西由设计到消费者货币投票这一阶段的无形浪费就可以降到最低，而由于7-11在这一过程中占据绝对的主动权，自然这价值增值部分——利润的大头也就非7-11莫属了。
限于篇幅，本文就只探索零售业三桶金的演进规律及其内在影响因素，下文我将进一步来论述零售企业如何来挖掘这第三桶金。
