主题：“中央银行”：连锁零售企业的枢纽

有人说，零售业是一个最不容易活命的行业。零售商们要做到可持续发展，要在未来2轮或者3轮洗牌后，立于不败之地，需要重新评估我们的战略架构、团队组织和关键流程，特别是资金流、订单流、物流、信息流。
　　作为一个重要的枢纽,今天大家在物流建设上投入几千万的重金，也觉得不难接受。但很少有零售商去考虑建一个资金短缺流的枢纽。其实，资金链突然断裂才是零售商最脆弱、最危险的时候。
　　从某种意义上来说，零售业就是银行业，每一台收款机就是一个储蓄所，沃尔玛就是全球最大的银行家。因此，建立一个科学管理、高效运作的“中央银行”，是零售商们的当务之急。

■ 资金链
　 连锁零售企业的首要问题
　　大型连锁零售企业经过多年的发展，特别是跨地区经营后，规模庞大，多个业态、几百上千家门店、数十家区域公司，几百人管理着数十亿甚至上百亿的资金流。一方面，连锁零售企业资金短缺，资金链紧张；另一方面，连锁零售企业，特别是跨地区连锁以后形成了多法人结构下大量的资金闲置和巨大的分散风险。
　　通过对中国零售百强数十家连锁集团进行调查和分析，不难发现我国零售企业在资金运作上存在这样几个重要的问题：
　　1、收，没有统收；支，没有统支。绝大部分的国内企业缺乏对资金链从POS收款到供应商结算的全程监控和管理，很多企业都有了应收、应付、结算的管理，但是并没有真正对付款进行管控起来。
　　2、企业的结算和付款没有在一个平台上作业。付款的审批流程完全通过人工单据的流转，这样在过程中达不到监控的目的；面对同一家厂商时，企业在执行付款之前不知道企业大概有多少款项应该支付，无法对企业付款资金进行预先的调度和管理；企业规模越大、付款量越高、付款越频繁时，财务、业务人员人为判断失误或与供应商相互勾结，给企业造成不小的损失。
　　3、在某些门店和区域分公司是满足付款条件的，而在另外一些门店和区域分公司由于大量退货、扣款、返利，不能对厂商付款。这样，满足付款条件的门店或者区域分公司将款付出去，但是其他的门店由于上述因素的存在，造成了坏账，企业也受到了损失。
　　4、由于企业运作的连续性，在结算审批完成到付款的过程中，由于客观因素发生变化，导致原先符合要求的审批内容不符合要求，这时候如果财务还是根据原来的单据将款项付出，给企业造成损失。比如，审核之后，付款之前对某个厂商提出大量的退货，而这笔退货有可能会造成企业的损失。
　　5、没有付款计划管理，造成付款资金闲置或短缺，而且缺乏预警功能。
　　6、另外，由于厂商资信程度不一样，在付款控制方面也存在差异。从企业的角度讲，付款得不到控制，可能会造成人为失误。而且，企业对厂商付款方面的资金安排的人为干预和毛估现象比较严重，造成企业不能很好地对厂商进行付款，影响了和供应商之间良好的关系，严重的甚至会造成了业务上的矛盾。
　　7、连锁零售企业跨地区经营的分散性。企业规模越大、业态越多、地区越分散，大量坏账和资金风险出现的可能性就越大，一个地区公司的支付风险或资金抽逃，甚至可能让一个经营红火的企业全年的经营利润全部流失。

■ “中央银行”
　 企业的资金流枢纽
　　所以，企业需要搭建统一的“中央银行”，对资金流进行全程监控和管理。企业各业态、各区域、各门店，都应在一个统一的金融平台上进行资金流的管理，同时通过和ERP系统、财务系统、SCM系统的接口和协同，在对账、结算、付款流程上达到全程控制，大幅度减少坏账，加速收付款速度，使收付款控制从无序到可控，从不可见到全程透视。
　　“中央银行”的首要目标是维持连锁零售企业资金链的稳健。在不影响资金流稳定的前提下，支持集团的总体发展战略和扩展计划，促进集团总体经济活动的稳健、协调和均衡发展。“中央银行”制定资金流战略，对资金流稳定给予明确的量化定义，并运用一系列经济指标对资金流的变动趋势进行“雷达”监控和评估。
　　连锁零售企业声誉及其资金政策的可信度必须在实践中建立。资金流战略的制定不仅能够为零售企业提供全面、及时、准确的信息，而且也是零售企业总部与供应商、合作伙伴、关系企业沟通的重要途径，大家据此可以对零售企业“中央银行”的资金政策效果做出客观评价。因此，为保证零售企业“中央银行”正常运转和其资金流的顺利实施，正确的资金流战略至关重要。
　　同时，连锁零售企业“中央银行”制定资金流战略必须遵从以下几个原则：
　　首先，保证资金流的有效性，即资金流战略能够确保零售企业维护资金链稳定；
　　其次，提高资金流的透明度；
　　第三，资金流的独立性能。
　　“中央银行”的建设，是一个关键、复杂的工程，涉及方方面面的利益博弈和洗牌。公司董事会和管理层，除了下决心，还要根据企业的实际，进行科学的规划和设计。
　　“中央银行”的重要组织机构是中央清算中心和结算中心。中央清算中心是“中央银行”对整个集团各营运单位的交易数据进行清分的管理中心，它还负责监控、管理和维护所有的收支账户。
　　中央结算中心是联系中央清算中心和各营运点的纽带。中央结算中心负责对收到的交易数据进行处理，并转发到中央清算中心进行清算，同时中央结算中心从中央清算中心下载系统运行参数并将参数传送到各营运单位（不管是门店还是区域公司）。中央结算中心本身还负责统计分析收到的所有交易记录，并产生对应营运单位的交易报表。
　　使用中央结算中心和中央清算中心两级中心的设计保证了集团资金流管理部门可以及时获得各种营运单位资金流信息，提供集团资金链的数据报表和分析报表，充分发挥集团资金流管理部门在整个集团运营中的管理功能和枢纽作用。当然，各营运单位交易数据采集和转发的实时性和准确性也是整个“中央银行”正常运营的基本保证。

■ IT系统
　 “中央银行”的战略基础设施
　　建立连锁零售企业中央银行IT系统是中央银行的重要战略举动。系统涉及多个营运单位和管理中心、几百上千家门店数据采集点，管理着上千上万台的POS机和几千家供应商账户及各营运单位的账务，另外还联结了银行，金卡交换中心等金融机构。系统结构复杂，数据与实时交易的处理量都极大、技术难度很高。
　　1、企业可以根据实际情况，科学设置收付款控制规则（包括控制条件、控制范围、控制级别、需要控制的业务点等等），既可以加强中央集权控制，也可以适当放权；既可以从宏观上控制，也可以从细节上加以控制。
　　2、系统对关键业务进行重点设计，比如财务结算控制引擎、返利计算引擎。
　　3、新的付款计划及付款预估管理，让管理者可以真正了解将要发生的付款情况，从而合理安排付款资金，既提高了付款资金的使用效率，也保证了付款效率。
　　4、要解决好集团供应商计算返利的问题，并且可以将这部分返利分摊到具体的门店。
　　5、具备事先预警功能，系统对每一次可能产生负账款的操作进行预警，防患未然，减少大量的坏账、呆账。
　　6、与各类运营系统（包括其他第三方系统）相结合的资金流全程（雷达）监控和管理，使资金流的管控达到了很高的水平。我们可以将采购进货、收款、退货、结算、付款形成一个可靠的资金链闭环，在收付款环节上既做到及时，又做到准确。在监控环节上，随时随地掌控每一笔资金的状态。
　　7、日志机制，系统提供的单据跟踪日志机制和操作跟踪日志机制，可以使各张单据的状态和操作员对系统的操作被有效地监控起来，为厂商及大型连锁零售企业查询各种单据的处理情况和进行安全方面的管理提供了保证。(来自网络)