在经济危机的大环境下，在销售很难突破的时候，我们是否应该把调整的重心转移到企业内部，调整组织架构，建立现代企业制度，为后经济危机时期做足准备。

大商已经旗下已经不是当初的十几家店铺，原有的扁平式的组织结构已经不在适用，总部直管店铺显得力不从心。

总部、地区集团、连锁集团、专业集团管理权利出现了严重重叠，我们是否要探讨一种合适的矩阵式管理结构？

组织变革是一个企业发展过程中必须经过的阶段，何时变革显得尤为重要。变革有成本，它会暂缓企业发展速度，但不变最终会阻碍发展。我个人认为这次危机是大商最佳的变革时期，希望大商能把握住这次难得的机会。

欢迎朋友们介入讨论

该帖于 2009-3-5 9:37:00 被修改过

楼主有好的想法？

说说。。。

    深有同感，新玛特、麦凯乐、千盛、各地百货大楼、大厦，商号就好几个，每个商号内部又有不同，麦凯乐基本是拷贝的，但新玛特和千盛谁开算谁的，更别提大楼、大厦什么的了。

    集团经过了快速发展期，该到规范、整合的时候了。

    这个话题很复杂，涉及到各种利益关系，只有从上而下的“指令性”变革才能真正收到实效，任重而道远啊！

简单谈谈自己的想法

1、集权于连锁集团，赋予人事任免权，地区集团只负责协调统一。

2、集团总部机构重新设置

     合并商品、营销本部

     合并人力资源、组织部

     信息中心撤销，功能外包（就知道重装系统）

     纪委防损部门改为审计部门，工作重心放在审计流程，防患未然。

职责1：相当一个研究中心，制定各类规章规范，指导、监督店铺执行。

职责2：人才培训中心，重点是晋升培训

职责3、连锁店铺人事任免的审核权

3、店铺部门设置严格按照总部部门设置分设。

4、商号的界定，重点是对新玛特的使用。根据城市，经营面积、定位等严格区分商号。

5、主张麦当劳模式，按照商号严格复制店铺，包括建筑、招商、人员使用等

该帖于 2009-3-6 14:49:00 被修改过

大商人不用学习执行力，大商人也不缺乏想象力，但缺乏想象的动力

真希望集团多些谏官，而不是消防员，能直陈问题，提出解决方案。

该帖于 2009-4-1 11:01:00 被修改过

呵呵，容我想想

6楼好帖,申请加精!

活是大了些，但总的干吧！呵呵

最近总部机关已见调整，宣传部划归营销本部管理，是个好趋势！

接下来我觉得应该是组织部、团委、工会的归属问题

望再接再厉

还有个建议，希望大家指正！

组织部与人力资源本部合并后，把组织部的培训处、人力资源本部的培训处及店堂管理处合并成立大商培训中心（或称大商学院等），独立与人力资源系统之外，直属总裁办，店堂考核必须以培训为基础，没有培训过的问题，发现时就不能处罚，可以培训、整改，这样才有信服力。

划归总裁办直属，也加强了其权利，便于其工作。

其内部职责供大家探讨。

楼主的很多想法有道理！！！

我们都期待着总部能更强大。。。

       我个人认为，大商集团要变革，首先，要做到资源整合，资源整合一直在说，可是真正做到的又有哪些。资源整合是集团发展的必要因素之一，资源整合的概念是什么，就是说全集团的共有品牌达到一个共享，这个共享就需要各个店铺的商品部来提供，但目前，各别店铺存在共有品牌私有制，不与兄弟店铺沟通，更有互相撬行现像，这样就给供应商一个砍点的机会（例：XX店给我17%的扣点，你们店给我19%的扣点，返过来对XX店说那个店给我16%的扣点），这样对集团的发展会带来非常大的阻碍，不但毛利没有提升，反而给店铺带来损失，也直接影响集团的毛利收取。如何达到资源整合，我只发表我个人意见，首先：地区要以地区集团为中心，商品部要准确无误的给地区集团上报共有品牌信息，地区集团要以总部采购为中心，第一时间把差异比较大的品牌信息传到总部，待解决意思，或自行沟通解决，把解决方案告知总部。无论哪个店的商品部和营销部都是店铺运行的动脉。掌握各店铺动脉运行的方向，可有效的掌控共有品牌信息。

      只是个人想法，希望大家多给予意见，也有助于我个人的提高。

                                                                                             谢谢

       掌握各店铺商品、营销两个部门的动向，也有助于集团对各个店铺的不同情况，制订不同的方案。根据不同的地区，制订不同的灵活的方案，来确保集团不断的发展。

该帖于 2009-3-30 11:45:00 被修改过

楼主观点很精典,过来学习一下

该帖于 2010-7-26 13:20:00 被修改过

 关于6楼同仁提出的：纪委防损部门改为审计部门，工作重心放在审计流程，防患未然。此点有待争议。

集团纪委防损部的工作不仅仅是审计，任何人和任何事都不能片面的否定防损的工作，因为防损工作所带来的效益是无法用价值进行计算的。可以说，没有设置防损的企业是一个不合格的企业，没有控制就没有收益，这道理我想大家都明白。

建议您多了解防损，才知道防损不仅仅是表面工作，包括的还有内审、风险控制、案件调查、质量监测、计量、安检、稽核等各个方面，所以真诚的希望提出此点建议的朋友多学习研讨下防损，因为防损的包括面是在是很多，如果仅仅是审计的话，那么零售业就不会把防损当作一个重心来组建，而且划定为垂直管理体系。

个人浅见，望海涵~！！！

看了 雀巢咖啡的帖子，感觉到 雀巢咖啡是个防损方面的行家。防损确实很重要！！！

想请教 雀巢咖啡一个问题，一个门店损耗指标应该由防损部负责还是要营运部门负责？能从防损角度说说我们现在的盘点有什么优缺点吗？需要如何变化？

智版：

       这是个较为敏感的话题。简单的说，这个损耗指标应该是由防损部负责，根据公司年度工作规划进行目标调整，指标下到经营。由营运分解到各部，在操作过程中基层防损予以全面支持，做好营运的配合工作，并配合损耗率做好综合把控。

       关于盘点，确切的说，目前我看到的盘点是不尽人意的，因为系统不能及时封盘致使盘点前经营部门根据系统人为操作库存调整，不按要求进行报损致使报损不及时，初点不准确、抽盘不仔细等等各方面让人感觉盘点就是儿戏，下级蒙混上级，经理糊弄店长，店长糊弄董事，一级糊弄一级的游戏，所以盘点的过程就是外卖玩游戏的时候突然“Game over”。接下去就是另外一场游戏的开始。。。。。。

      变化的话涉及部门、人员较多，不是一句两句能说得完的，有什么的话可以在我信箱留言或电话沟通。呵呵~~~

感谢咖啡的留言，在防损方面希望多多建言！

说到纪委防损部门的调整，这里没有否定这个部门工作的意思，也不会忽视防损的职能，关于结构调整也只想让集团工作衔接的更流畅，防止部门工作存在重叠，当然也不能出现真空地带。

现在集团成立安全保障部，职能是否可以承接纪委部分工作？如安检、安检调查等，这样能减少部门间的横向沟通，提升工作效率。

“审计流程，防患未然”这点不仅仅包括审计工作流程，还要包括要审计制度的制定是否合理等，这样企业在一个健全完善的制度下运行，才能基业长青！

该帖于 2009-4-2 16:54:00 被修改过

可现在的情况是这样吗？很多门店防损连员工代打卡、逃岗都管理不了。。。

该帖于 2009-4-3 10:13:00 被修改过

呵呵，不是攻击防损，就算是唠叨了。。。也许片面

做实事很难，确实理解！

安检只是防损工作的一个方面，案件调查也只是一个方面，诚然，安全保障部的职能在很大程度上和防损部的职能相似，但是还不能承接防损部的工作，所以在我看来这两个部门如果没有找到一个很好的均衡点是容易引发部门间矛盾的。比如说：安全保障部其功能主要表现在为顾客、员工、供应商家、设施设备、基建设施等提供最基本的安全保障和相应的善后服务。而防损部不仅仅表现在这些方面，他还需要为这些安全保障工作提供更有效的更完善的更理性化的服务，比如引导性工作（防损意识灌输、规范监察等）、指导性工作(制度的建立健全、目标分解考核等）、服务性工作（质量监测、计量监督、质检分析等)、法务性工作等等严重干扰公司正常经营的后继事宜，所以说，防损部的影响面和覆盖面相当广阔。

因此不论是在沃尔玛也好，C4也好，还是在易初莲花、华润万家也罢，防损部门始终保持着职能第一的行为方式，你可以看不到安全保障部门，但是你能真真正正的感受到安全保障部门的存在，因为它已经完全的被融入了防损部门，成为防损部门的一个外围组织，这也是量化发展的需求。

因此，26楼的朋友提及的话题我们都应该慎重，因为规划一个部门是郑重的，我们不仅仅是看到集团公司领导的行事能力，更应该看到集团公司领导的决心和信心，那就是如何使集团公司更快更好的跨入世界强企之林，如何做大做强才是根本。

借用下武拉拉的话

再用下圣人的话：

路漫漫其修远兮~吾将上下而求索~~~~！

写呈批件，请总裁、主席批复！

大商的管理风气，和其历史有着很大关系，想要改变，并非易事。像新玛特、大商这样的商场，楼层经理有好多是营业员上来的，把自己的青春都奉献给了大商集团，如果不烙下把柄，基本是稳坐一个职位一直到“光荣退休”，这类楼层经理本事不大，但脸部表情的阴晴圆缺都和其利益有密切关系，其手下的一些员工，尤其是招上来的大学生，牛逼哄哄的，继承了“上梁不正下梁歪”的特性，不是特别的爱出风头，就是特别的平庸，爱出风头并不代表有能力，而是想着各种办法往上爬，平庸的就做一天和尚撞一天钟，问个问题爱答不理的，责任心也不强，分内的职务都经常出错，出错了也照样牛气。这样的大学生也就能在新玛特、大商这样的商场长时间混日子吧！到其它的地方去工作，早就碰一鼻子灰了！大商集团的有一类员工开会时爱喊口号，爱表决心，类似文革时期的红卫兵；大商排挤外来的百货商场，土霸王气息比较浓重，内部管理混乱只是其中的一个必然现象，只不过有天时地利，即使是人不和，正处于发展黄金期的大商也不会受多大影响。这些混乱局面是整个大商集团的一个弊端，现在也就是有政府支持吧，内部管理混乱也无所谓，反正底子牢靠！因此，各位想象中如何让大商更好，我觉得是天方夜谭，大商集团的风气让好多员工都利欲熏心，得不到好处的就混日子，责任心太差，供货厂商虽然心知肚明，也不便说什么，大多数都选择“忍着吧”！如果大商、新玛特学学麦凯乐的管理方式，那么就会平稳的发展下去，否则，就会进入一个恶性循环，这个恶性循环带来的后果，终会有一天呈现出来的！

麦凯乐的闭环式管理，使之提升管理数十年。一个细节足以决定成败，集团需完全解剖麦凯乐，包括整体建筑。

极端讲：就是要把整个建筑物都拆了，研究它的一砖一瓦的放置、一管一线的铺设等。

大家可别真去拆啊！呵呵

该帖于 2009-4-9 10:54:00 被修改过