我觉得大商就是程序复杂。不灵活     执行力不行     没有一干到底的样子

       大商，一个从国营百货的传统单体店走到今天，今天一个拥有140余家店铺的百货集团，谁不敢肯定其全部恒久的先进，但至少目前却成为全国百货行业里的大哥，缘何？？？

       除了历史的机缘，管理和文化才是大连商场到如今大商集团蜕变的核心渊源。正如前几篇论有所说的那样“大商不缺乏执行力，也不缺乏想象力”（忠诚奉献、学习创新企业文化的别样说法），只是现在随着市场和零售技术的不断更迭，她还处在应对和改进的过程中，他还需要太多太多论有的智慧和付出，挑剔和指责固然能让人更加冷静，但默默前行的信念和行动才会让她更加强大而美丽。

大商集团的高层其实早已经领悟到梳理架构，整合资源等问题，这是大商集团在将来继续前进的道路上所面临的最大的难题！也是现在高层急需解决的问题，但是巧妇难为无米之炊，关键的事是人才，大商集集团真得不具备呀！每年集团的视频会议都在强调资源整合，统一采购：各地的视频是现场就收到了，可现实工作的系统却不支持；各地区的的法人当时是彻底贯彻总部的精神，可会议过后也都无计可施。资源整合在大商现阶段也只能在嘴上说说而已！其实大商集团的组织架构还真是先进的，能够适应现阶段的集团发展，各地区的集团管理能够深刻的了解本地区的消费习惯、便于疏通当地的职能部门、灵活应对地区内的竞争对手，这些都是有利的条件。但是普遍存在的问题恰恰是大会小会所重复的不要拉帮结伙的问题，这是事实存在的，在所有中高层管理人员的心里都普遍明白的，“在工作中可以犯错误，但是在站队问题上坚决不可以犯错误”，这或多或少对会影响人才的发掘可使用，也给各队高管提出了一个需要发人深省的课题，到底是举贤不避亲，还是为亲是用！

嗯，大头儿终于露面了！！！

诚如董事长所说，“在工作中可以犯错误，但是在站队问题上坚决不可以犯错误”，这一中国官场亘古不变的真理，在集团内部还是根深蒂固的。其实大商的每个领导、每个干部、每个员工都是有能力、有理想、有追求的，只是无谓的内耗牵扯了他们太多的精力——有利益冲突，但表面上还要维持“和谐稳定”的局面，结果导致分歧越来越大、矛盾越来越激化。

人都有一颗上进心，怎么利用它，尤其是利用好下属的上进心，是每一个领导人都应该好好思考的。

拙见而已，欢迎拍砖。

回复：43楼同仁

大商什么？主席讲过：“大商就是我们，我们就是大商。”

大商两个字不能应对和改进体制，我们在这里不是挑剔和指责，我们也在坚持信念，付诸行动，当然希望大商更强大更美丽。

该帖于 2009-6-26 10:05:00 被修改过

这个方案是6月30日出的。黑龙江省牡丹江市新玛特购物广场，前身是 牡丹江市商业大厦

将于近期改制

具体方案保密，员工拿不到文字的东西。

但我记下啦3大点  你们给评一评

1.黑龙江省牡丹江市新玛特购物广场，将于近期改制。就是说把以前的国营合同工，改

成大商集团的工人，如果继续留在新玛特  叫续签合同  不给任何补偿金。

2.距法定退休年龄5年（包含5年）可以内退，工龄30年的也可以内退  也不给任何补偿金。

3.如果员工 要改制钱  （就是补偿金）  那么  就接除 劳动合同。（可能就是回家失业）

这个“活”真的是个很大的工程，想要整合？谈何容易！现在不要说全国各店铺各怀“心眼”了，就是一个店铺各业种之间也是从不存在公平竞争，整合？还是从业种开始吧？

对于业种内部来讲，老总就是山高皇帝远，骗一日是一日，甚至老总包庇业种经理的也比比皆是，还谈什么人才！

个人想法，别无他意，忘大商更好！

回复：牡丹江人

牡丹江新玛特的改制方案和集团总部完全一样，没有特别之处。

1、“和新企业续签合同的不发放补偿金”这是大连国资委文件中明确规定的，补偿金的发放是国资委出钱，集团只是帮助核算。

2、如果你有30年的工龄，建议解除合同，拿补偿金走人。

3、可以这么理解：改制后所有人的合同都得解除，重新签订的不发放补偿金。

关于改制有专门的置顶帖，请过去交流。

组织架构变革，还是一句话，上面的一根手指比下面的一堆大腿有劲儿！

该帖于 2009-7-17 15:22:00 被修改过

路过

看了大家的帖子，也有种想说几句的冲动：

大商很大，商号众多，地区集团数量也在上升。6楼的观点很精辟，但过于急切。改革至上而下无可厚非，但基层店的情况又如何呢？

    变革即改革，改革会让一部分人失去既得利益，到基层店待几年，你会发现集团很多政策到达不了基层，大连本地好些，外埠店就会面目全非或僵化生硬，部分外埠店基层管理者连集团各本部干什么的都不清楚，这种情况下再大规模变革组织结构？效果如何可想而知！其实集团领导，尤其各本部一直在致力于建立强大本部的工作，像统一采购、建立专业公司、加强百货品牌厂商联系，共同开发市场、推广日销、日服等工作。大商真大，商号众多，店铺更多，如果在集团工作机关几年，再到基层工作几年，可能对这个认识更深，也才会对为什么集团领导一直没有进行大规模的组织结构变革了！举个简单实例:大商商号很多，但现在主要就3个：千盛、新玛特、麦凯乐。千盛发展最快，新玛特数量最多，麦凯乐开店最慢，但各商号中麦凯乐各店“模样”最像，连锁化最高，为什么？直接原因是对CIS系统把握得很严，更深的是人的因素，同一套队伍。从这个实例中，可以说明很多东西，总结成一句话系统庞大，大商发展模式特殊，变革宜缓不宜急。希望大商更好。

对你说信息中心那条不赞同,你能这么说,你根本不了解信息中心,它所承担的工作远比你所能想到的要重要,没你那么狭隘.

当市场需要，竞争需要时，高层自然令组织变革，问题是及时与否，效果如何。

管理漏洞太多,个别地方的领导只知道自已揣钱，不给职工福利。鸡西新玛特就是一个例子，销售额全国第二，可是职工奖金不但没了，年终奖，第十三个月工资都没了。搞活动时间最长，加班时间最多，可是结果呢，待遇却一而再再而三的下降，让人寒心。有的领导一句话，就可以把你从一个岗位挪走，再重新来个新的替换，谁上货就安排谁，一个领班得5千元到1万，真是黑到家了，愿干不干，不干什么都没有回家、下岗。

大商已经旗下已经不是当初的十几家店铺，原有的扁平式的组织结构已经不在适用，总部直管店铺显得力不从心。总部、地区集团、连锁集团、专业集团管理权利出现了严重重叠，我们是否要探讨一种合适的矩阵式管理结构？

楼主的帖子很务实，也点到问题的关键。。。赞一个。

也许这次的体制改革后，就可以看到更多的改变。

我觉得44楼说得对！不是员工不努力，就怕站错队！现在好多地区集团就已经形成了帮派，台湾帮，大连帮，地头蛇等，员工难做，中层更难做！

——楼主非常有想法，看样子是对大商的架构做了深刻的了解和分析

大家好才是真的好，

本人虽不是大商的内部人员，但看了这个帖子所有的讨论，大家对于大商的各方面的问题清晰明了，本人建议版主要把大家的意见整理出来，给集团总部看一下。总理都说了网友的意见你们都要听一听。

人都有一颗上进心，怎么利用它，尤其是利用好下属的上进心，是每一个领导人都应该好好思考的。

牛刚真是个好人，就个下面人的人在乱整：

       大商有一个小子被提拔了，春风得意的饭桌上故作神秘的说“因为牛总觉着他背影长得像牛总，个子比牛总高，所以牛总认为可以让他接班，要好好培养、、、、、”这种事情谁听了会信啊，可当事人讲的挺来劲，真玷污牛总的名声