商业创意—城市中心的小型精品百货折扣购物中心
百货行业竞争的现状
最近3年，是百货零售业急剧爆发式发展的3年。零售业持续以每年30%左右的速度发展。各个百货集团拓展迅速，投入大资本进行扩张。另一方面，零售品牌也加快了开拓中国市场，许多新兴的品牌层出不穷，国际奢侈品快速抢占市场，加快了开店。大批国际2线的品牌急于进入中国市场。而随着ZARA、H & M、C & A等品牌的进入，更加剧了服装的“量贩化”。
这些“快速繁荣”的同时，也必然造成一系列后果。首先百货公司的同质化进一步加剧。随着SHOPPING MALL，购物中心，传统百货，主题百货等形式的不断完善，百货的功能性进一步完善，但同时，在一个市场上也很难再催生新的商业模式。而各个品牌的快速发展也造成了每个“百货”之间的内涵趋于雷同----每家店，都总是这么几个牌子，基本类似。这种情况在上海、北京尤其严重。比如百盛和巴黎春天，严格上讲，并没有什么区别。
3年（也许包括之前更长的时间）的快速发展，市场需要有一种新的概念的商业模式出现。这个商业模式必须是全新的，以不同的“卖点”为竞争力的，简单讲就是和现在的商业模式有“差异化”的。
经济大环境引发的市场需求
有需求才会有市场，而今年以来的经济发展情况，以及对未来几年的经济发展预计，决定了市场需求的特征。我们可以明显的预计，今年中国的经济发展会减缓，而未来的几年内，中国的经济也将不再像以往那样保持超高的速度。由此而引发一系列的连锁反应。
1、老百姓的收入会减少。由于对未来的预期的降低，对于消费，尤其是穿着类的消费会显著降低。顾客将很不愿意用原价购买一些品牌的商品，而倾向于打折产品，尤其对于一些有一定知名度和形象，但是又尚未达到世界名牌高度的品牌。
2、很多的品牌将会遇到困境。这些品牌通常是一些设计师品牌，维持了一定的品牌形象，因此在全国，之前也一直保持着有限的开店数量。由于消费者的选择问题，这些品牌已经积压了大量的库存。（例如据调查，韩国某著名品牌的库存量是20万件）。同时为了维持一贯的品牌形象，这些品牌又无法对库存进行有规模的清货，因为这会极大地损害品牌形象。所以库存和现金流的矛盾对这些公司会很痛苦的事情。
3、很多的百货公司同样面临很大的问题。定位，周边的商场，各种各样的定位都有了，自己该怎么定呢？围绕着的是价格竞争，好的品牌也不会来。而大环境又不好。尤其对一些老商场，由于体量小，停车场很少甚至没有，因此举步维艰。
于是，迎合这3个团体需求的商业模式就应运而生。
城市中心的小型精品折扣购物中心
这是一个奇怪的组合，既是小型，又是折扣，同时还是购物中心。但是这恰恰同时满足了这3方面团体的需求，能够确实帮他们解决了问题。
首先是品牌。对于上述分析的这些品牌来讲，有了一个很好的“清货”的地方。由于定位是“精品”，所以要求进场的品牌同样会有招商组合，会有好的装修和形象，会有一年一次的调改和品牌汰换。因此商场的形象是非常好的。这样满足了这些品牌继续维持高端的品牌形象的问题。“清货”不是摆地摊、做花车。在这样的地方消化库存做特卖，完全不会影响其正价产品的销售和形象。再考虑到他们目前面临的库存压力，我想这个新的商业形式，一定会对他们有极大的吸引力。（例如那个韩国著名品牌的20万件库存，即使100元一件，全部折现，就是2000万的现金）。
再从消费者角度看，这些品牌都是有一定知名度的，通常也只开在伊势丹之类的高档店里，售价通常在2000元左右。不过这些品牌还没有达到真正的国际名牌的地位。原来可能消费，不过现在收入都减少了，2000元显得有点贵了，如果700左右呢？应该是个不错的选择。
最后是那些不知如何定位的商场。新的物业在不断的涌现，国内国外的百货机构在不断的开店，而新的百货店无一不是大体量，停车场和其他配套设施齐全。这些都是那些“老”百货公司所不具有的，它们拥有的唯一优势就是一个好的地段（有些还是在地铁口）。而这些特点都是开“小型精品折扣购物中心”所适合的。先看体量，由于对品牌的精选，必须是有一定的品牌形象的精品，同时又不是国际名牌，同时又不是在国内开店较多的品牌，同时满足这几个条件的品牌不会很多。所以体量大了反而填不满，而小型更体现了“精品”的概念。没有停车，这个对以热衷购买折扣货品的消费者来讲，根本不是问题，因为这部分群体通常没有车。而因为这个两个问题的存在，这些百货店的物业的租金就会很便宜。这个对百货商业运作来讲是非常关键的。而地处好市口也保证了人流往来和信息的快速传递。例如上海淮海路常熟路口的原美美百货，由于它没有停车场，体量也不够大（1万多），因此自从美美百货搬走之后，至今都没有招到好的项目。但是它地处上海有名的高档地段，又在地铁出口，因此非常适合开折扣店。
综上所述，这种新的百货定位形式满足了品牌、消费者和老旧百货3方面的需求。
“小型精品折扣购物中心”的商业盈利点
“小型精品折扣购物中心”（下面简称“折扣店”）的盈利空间主要有以下几点来保证：
1、低租金。上面已经讲到，由于“折扣店”对物业要求不高，尤其是体量和停车的要求不高，因此往往可以以较低的价格获取物业，这也为未来的盈利创造了基础。
2、低货品成本。由于品牌公司积压了大量的库存，又急于套现，因此“折扣店”可以用较好的贸易条件来获取品牌供货，包括价格和风险控制（可以是代销等方式），这个好处显而易见。
3、高人流。通过便利的交通、便宜的价格、相对较高的品牌定位，以及大量的关于货品价格的宣传，可以吸引大量的人流。
“小型精品折扣购物中心”与其他折扣店的区别
目前已经存在的折扣店，基本是两种：奥特莱斯和FOXTOWN
奥特莱斯是在城市郊区的大型折扣店，它有这些特点。第一，因为地处市郊，因此去购物的人都是有车的。第二，利用集团优势，它引进的品牌都是世界名牌，或者在市场上有巨大影响力的品牌，例如NIKE、ADIDAS、ESPRIT等，这个和我们所说的“折扣店”的品牌定位是不同的。第三，他提供的店铺，面积都比较大，因此一些单一品牌公司的产品就很难在那里运作。简单讲，如果说奥特莱斯是大型卖场家乐福，“小型精品折扣购物中心”就是便利店。所以大家卖的货品是不同的，面对的客群也是不一样的。
FOXTOWN是一家城市中心的折扣店（上海的徐家汇飞洲国际），它有一定的体量，但是坦白讲，它做得不专业，没有把握折扣店的要素。首先它选取的品牌有问题，有很多是网点较多的“量贩”品牌。这些品牌有足够的网点支持，要清货也会在它们自己的店里进行。因此FOXTOWN给人“折扣店”的感觉不强。其次，它的很多配套设施，并不是为了折扣店来设置的，和一家普通的百货店并没有不同。所以定位不是很明确的。同样拿超市来打比方，FOXTOWN像是联华超市，位置很尴尬。
小型折扣精品购物中心的竞争力（差异化）
作为一个新的百货形式，必须要有一些其他人无法模仿的做法作为竞争力。
1、品牌选取。品牌的选取是制胜的关键，通常应该具有以下特点。首先，在全国的布点有一定的限制，同时保持了一定的品牌形象，并且有一定知名度的牌子。这样的品牌因为要维持品牌形象，就无法经常性地做特卖。再加上网点有限，也限制了清货。通常这样的品牌会有较大的库存压力。其次，品牌的定位应该是价格在1500至2500之间的，设计师风格的品牌。这些品牌通常就是我们所说的“高不成、低不就”的牌子，有一定高度，但又不是世界名牌。消费者在正常经济条件下可以接受，但是在收入减少的情况下，就会舍弃（低价状况下又另当别论）。品牌的数量应该每家店控制在30到40个。
2、与品牌公司的谈判及理念灌输。鉴于这是一个新的模式，必须获得品牌公司的理解，让他们知道，这种模式既能继续保持这些品牌较高的形象，同时又能解决他们的库存问题，这样才能获得对方的支持。其他的谈判包括，一个长期的合作意向的签订，包括对其库存长期的、垄断性的销售，供货价格，宣传投入等。必须用一个比较规范的合同来限制这些品牌的自行的清货活动（包括和其他百货店合作的活动）。
3、买手。目前的百货公司，没有用买手这种方式的。但是在这种模式中，买手起到了很关键的作用。上面讲到，许多品牌现在都有很大的库存。而我们这种形式的根本目的是盈利，而不是专为这些牌子做清货。所以一个好的买手就可以从这些库存中，用自己的专业敏感度，挑选适合市场需求的款式。尤其是在初期，这种方式能避免品牌公司不顾一切地只把“折扣店”作为清货的场地而已。买手的存在也是“折扣店”不同于其他百货店的一个差异化竞争点。
4、商场形象。品牌公司愿意和“折扣店”合作的一个很重要的因素是，在这里仍旧可以维持较好的品牌形象。所以我们一定要改变这种想法，认为便宜打折的东西，一定是粗糙简陋低档的。品牌在“折扣店”里，同样需要正规的装修，商场同样具备良好的服务环境。每年同样会有招商和调改，与经营一家常规的百货店并没有实质上的不同。
5、专为“折扣店”而设立的各种配套服务。无论是哪种形式的百货店，服务始终是至关重要的。而“折扣店”完全可以按照来“淘货”的顾客的需求，针对他们的特点来设计一些专业的服务。比如，根据顾客会“大包小包”的特点，可以专门设置“存包处”，让顾客把买好的货品存放后继续去购买。再如，购买这些货品的顾客通常没有车（“折扣店”也不专门提供停车场，可以节省成本），如果买了很多东西，会不方便带走。我们可以提供送货服务，每天下午3点前提交的东西，可以保证当天送到。可以提供许多这样类似的专业服务。同时一些功能性的门类，也是不可缺少的。
“折扣店”的未来发展趋势。
1、变被动清货为主动清货。其实，这样的“折扣店”在国外（如韩国）早有发展，尤其是经济不景气的时候，会非常流行。在初期阶段，因为是利用品牌现有的库存进行的，我们可以称之为“被动清货”，而一段时间的发展后，我们可以要求品牌公司按照去年好卖的款式，加单生产一些货品，在“折扣店”以较便宜的价格出售。由于去年好卖，就相对可以比较安全地卖出。这样的概念，目前没有品牌和百货店在做。这时候，买手的作用就更加重要。
2、连锁经营。先开设一家店，很快就能扩展连锁经营。这样形成一定的规模后，就能更好的垄断品牌公司的库存资源。同时增加“折扣店”品牌的知名度。
想法不错，但是实现的难度很大
一、我们不是百联集团，所以我们品牌选取没戏，因为国际大牌真的很难勾搭
二、品牌谈判，理念灌输想法不错，但是一都做不到何来二，而且你的每个小店咪咪小，叫大牌怎么设计自己的文化底蕴？
三、买手的想法，你让我想起了退出上海市场的莲卡佛。
四、你所谓的商场形象，配套服务太虚。
所以，结论，空想。。。
欢迎来交流，好久没有上网，回复晚了。
对于这位兄台的意见，我有如下想法：
1、我们的确不是百联，但是这个项目找的并不是国际大牌，而是一些有形象的设计师小牌子，而且是现在碰到大量库存问题的小牌子；
2、店为什么小，在我的计划中已经有了原因表述，是因为符合上述要求的品牌并不多，所以并不需要太大的地方；
3、连卡佛在中国的确失败了，它也是以买手操盘著称的，但是在这个项目中的买手的作用与连卡佛的并不同，所以并不能一概而论；
4、关于形象和服务，小弟一直以为目前在中国百货业，这两点是未来的竞争重点，的确目前大家都没做好，但是如果有谁先重视了，先做好一点点，就可以脱颖而出了。现在的大陆百货，充其量只是“卖场”而非“百货”。这点，小弟佩服杭州大厦，他们去年获得了一个通常颁发给酒店业的“金钥匙奖”，不容易！所以这位兄台说的，“服务和形象太虚”，我觉得只是没有意识到这些因素的重要性吧。
不知大家以为如何？
