潘玉明 原创
20世纪以来，日本紧跟美国零售业演变的过程，到2006年具有很多可比对数字，其中百货店的命运变幻，更具有一定代表性。
一、百货店市场份额快速萎缩
美国商业普查公司发布数据称，1992年全美零售总额为1.3964万亿美元，到2007年实际增长52％。其中，SC1992年销售额为7682亿美元，到2005年达到1.5394万亿美元，扣除物价因素实际增长43％，占零售总额的比重从1992年的55％发展到2005年的54.6％，基本保持与零售总额的同步提高。而百货店在1992年销售额为873.8亿美元，到1999年为1003亿美元，占年度零售总额的比重由1992年的6.26％下降为4.91％，到2007年占年度零售总额的比重下降为2.69％。
美国高级百货尼玛玛克斯
日本市场情况类似，1992年日本零售总额为128.9万亿日元，到2007年实际下降8.4％。其中，SC1992年销售额为16.84万亿日元，2007年销售额为26.96万亿日元，实际增长57.8％，占年度零售总额的比重由1992年的13.1％升为22.5％，提升幅度很大，但是和美国的业态比重比较，还是有很大的差别。百货店1992年为9.52万亿日元，2007年为7.79万亿日元，占年度零售总额的比重由1992年的7.38％降为6.49％。
大型百货企业高岛屋、三越、大丸、西武、伊势丹五家合计销售额从1996年到2006年减少16.2％。日本财经新闻报道，日本五大百货零售集团
另外，网络零售在全世界开始红火起来。Forrester Research推出《美国电子商务：2005-2010》（US eCommerce: 2005 To 2010）的报告，预计美国的网上零售额将从2005年的1720亿美元增加到2010年的3290亿美元，保持平均每年14%的增长率。电子商务将占据美国零售总额的13%。日本2005年网络零售额1万亿日元，预计到2010年达到2.8万亿日元，年均增长20％以上，均远远超过实体店铺增长幅度。韩国2008年网络零售2万亿韩元，超过百货店销售总额。中国淘宝网公布2008年网络零售额1299亿元人民币，同比增长一倍多。网络零售特点，是实体店铺无法替代的。
在销售份额演变过程中，整个零售业的销售效率下降，以日本为例，单位面积产出在1991年是129万日元，到2004年已经下降为92万日元；零售业的就业人口逐渐减少，普遍看好的便利店以及购物中心，主要吸收的是短期计时工。在收入方面，从1991年到1998年，年收入在200万日元以下的人数在17.5％左右，从1998年到2006年，这个数字逐渐上升超过了21％，低收入就业人群在扩大，就业稳定性差，人员素质很难提升，相应时就出现了管理成本优化问题。这种变化，主要冲击管理成本最高的百货店。
到2008年底，业内专家已经意识到这种局面非改不可。美国中档百货集团杰西彭尼（JC penney）的CEO沃尔曼说，目前没有期待顾客增加的计划，显然，不景气状况不是短期的问题。日本Seven&I控股集团社长村田纪敏指出，无论如何，零售业中最古老的百货业必须要变革了。
二、百货店失去主体角色
网络文明带来生活方式变革，全球化商业规则、全新的商品品类组合、经济危机的冲击等因素，综合构成了新的国际零售产业格局，零售业中的各个小业态需要重新定位产业角色。
其一、市场整体演变。从1990年到2005年15年间，日本消费市场上服装和鞋类下降42％，家居类下降20％，教育、食品类也呈现缓慢下降趋势，而保健医疗上升47％、交通通信和住宅上升32％，光热水气类消费上升24％，教养和娱乐略有增长。说明基本生活物品消费出现饱和趋势，而这部分商品恰好是百货店主体经营范畴。市场反馈数据证明，时尚高档女性衣料类商品和名表等过去在百货店畅销的商品，如今在百货店已经不再受欢迎了。
其二、价格威力不再。多数位居城市中心区的百货店物业租金成本、流水分成中的灰色成本、PB商品的开发成本、人力成本等居高不下，传导到商品价格始终以昂贵闻名，在高通货膨胀周期方可满足奢侈消费的畸形心理需求，进入整体经济转型期间以后，简约、多变成为新的市场主题，这种价格体系很快便失去竞争力。
其三、营销资源枯竭。第一、PB商品开发始终是一个敏感的问题，美国和日本百货店的PB品牌成功案例很少，伊都锦几乎成为负面典型：营销线太长，市场需求来不及跟进调整；第二、百货店的新商品配送受制于合作的品牌商，配送批次、更新速度、定制反馈均远远落后于专卖店和专营店，而专卖店和专营店的服务手段逐渐超过了百货店，因此形成的百货店商品同质化难以解决；第三、价格营销政策也受制于品牌商的支持力度，随着知名品牌商市场主体地位不断提高，不断加大制约百货店的价格营销力度，使百货店陷入营销被动。
其四、强化千店一面。小岛时尚营销咨询公司会长小岛健辅分析，美国在1970年代有200多个百货企业，逐渐整合为20多家；日本百货业也紧随其后不断整合规模化，从2003年开始将近5年时间，全国百货企业经历一场并购大洗礼，形成五大集团，“这是谁都没有预想到的。”本来，每个地区的差异化市场需求是不同的，把百货店整合成一个风格，把本来有一定特色的地区店铺同一化，反而加大了全面的同质化倾向。
其五、去百货店化。由于百货店仅仅整合自己的行业，企图形成以自己为主的物流体系，但是这样一来，降低了合作品牌商的运营效益，美国一些大型服装商开始摆脱百货店，开设购物中心专营店、街边店，进行事业再造。日本有三家大型服装企业，2002年在百货店的业绩合计为2797亿日元，2006年为3363亿日元，增长20.2％，而在新的销售渠道车站大厦、时尚写字楼、购物中心专营店、路边店等渠道，2002年销售950亿日元，2006年为2157亿日元，扩大了2.27倍，新营销渠道的业绩占比由25.4％上升为39.1％。这也是孤立百货店的明确信号。
村田纪敏指出，现在已经到了无法靠单店种吸引顾客的时代。尽管美国和日本多数百货店做了艰苦的努力，但是，由于失却了市场主体角色，依据高通胀赖以生存的百货店走向衰退也是不难理解的。
三、三点启发
其一、百货店不能固守一种模式。零售业态本来就是由市场而生，没有固定法则，必须跟随市场变化，互动发展，即便是便利店，如果不能顺应市场变化也必将被淘汰，百货店有传统，却未必拥有未来，切不可轻言引领消费潮流；百货店落座的市场区域自身必然有独特的需求属性，这种个性化必须得到尊重，强调这种个性，就意味着百货店不可轻言连锁，因为它不可复制。应该讨论整体品牌项下的个性化分店战略，尤其在中国，百货店本来就依赖这种差异化生存，也会因为这种差异化延长生命周期，这也是与美国和日本同行的显著区别。
其二、“生活方式中心”或许是实体零售业的目标。从产业自身看，日本零售业和批发业相对利润率最低，批发业为1.4％，零售业为1.5％，而制造、运输、信息通信分别为4.5％、5％、6.4％。既然购物渠道多元化，没有哪种业态可以垄断，那么，提升流通业运营效率的重要方法就是分担运营成本，降低综合成本。而多业种租赁、专业化委托运营管理的购物中心模式，可以更充分利用顾客消费信息，提供准确服务，因此它将是一个积极的发展方向。从市场需求看，由于信用消费遭受重大打击，美国大型购物中心已经开始被冷落，日本的大型购物中心虽然没有明显的萧条，但是经营业绩也开始低迷。巨型MALL的风光即将过去，与此对应，生活方式中心开始兴起。它是商店、公园、公寓、餐馆、影剧院、时尚娱乐组合而成的特色化城市园林景观。其经营核心在于低成本、高效益，带给顾客的是精心组合过的自然、安心的休闲购物社区。
其三、真正参与社会公益事业。零售企业不能只想着销售，要积极参与地域社会文化建设，包括人、物、钱、信息、防灾等公共社区事物，担当社会课题，与新兴商业地产界紧密合作，共同制定实施社区再造、维护环境的计划，确保安心和安全的社会关系；在稳定提高区域化社会文化建设水平的同时，参与开发更大区域化（跨省、跨国）市场，积极关注全球化物流产业的网络发展，稳步走向国际市场。
