继任者计划
背景：“继任者计划”指在企业中构建员工之间的绩效合作伙伴关系，鼓励两个相关职位的员工互相合作，互相帮助，尤其是要确立上一个职位对下一个职位的培养责任，并将这种责任确立下来，使得对员工的培养能融入到日常的工作。
众多企业由于对短期效益的过分追求，抑制了对未来发展所需要的后备管理人才的发现与开发。继任计划的必要性、后备管理者的评估、培训与绩效管理体系的制订与实施过程将是提升企业的未来竞争力的必要。不只是中高阶断层。。还有牵涉将员工的生涯规划、培训制度、升迁及内部晋升方案。。如何结合在一起。。。各级都要有接班人培养制度。
1，请问，贵公司是否存在关键岗位断档，后继无人的现象，能否举例？
答：目前国内的药房，除了一些象：金象、海王星辰、成大方圆这样的老牌连锁，建立较为完善的人才培养体系，拥有良好的人才梯队建设，大部分企业在这个方面仍然不断的感叹“人才少，在企业高速发展中捉襟见肘”。
在企业的高速发展中，不可能一直依赖“挖人”这种外来的输血方式来完成，输血的代价高，而不持久，自我造血更具有稳定性。而且，空降兵的忠诚度一直就是不如子弟兵，近年药品零售巨头之一老百姓大药房的分公司总监岗位逐渐变成了从企业内部选拔就是一个明显的趋势。
笔者就遇到一个拥有15家门店的连锁药房，一直对一些不合格的店长“睁一只眼闭一只眼”究其原因是没有人可以换，怕人事一变动，销售更下滑。
2，当某些关键岗位突然离职或者即将更替，而内部没有继任者，你们将采用什么方式补救？效果好么？举例说明。
答：关键岗位突然离职，一般由副职暂时顶替，比如，某个门店店长突然离职，而且，公司内部没有合适的人选，一般是店长助理暂时管理具体事务。如果，连副职也没有，那就只能够外聘了，因此，如何建立企业的人才库很重要。
3，有人反映，往往高层的断档可以采用外聘的方式，而中层和基层的断档利用外聘的方式并不好，成本较高，而且效果往往不好，中层与高层的问题，哪个更明显？对此您有何感受和看法？
答：大部分企业认为高层缺人采用外聘个方式，这个是因为，他们本身缺乏造血功能，越是高层的人员，培养的周期越长，培养的成本更大，因此，对比而言，外聘的机会成本更小了。
一头狮子领一群绵羊可以打败一头绵羊率领的狮群。何况，高明的狮子会把团队里的绵羊都变成狮子，因此，高层的培养体系才是企业最关键的部分之一。
4，而在中层部门中，与门店打交道比较多的门管部和营销部，这个问题尤为重要，您对此有何看法？
答：确实，在总部的整个部门中，一些非关键的流动性弱一些。而门店管理部与营销策划部这个问题比较频繁。这个是受工作性质和内容的限制所导致。任何企业都会遇到这个问题，只要建立好人才梯队，就没有关系。
5，贵公司在那些关键岗位已经实施了相应的继任者计划（接班人培养制度）？
答：国内一些著名的连锁企业都实施了相关的人才计划，估计实施最多岗位的就是店长，因为，店长是门店销售成功与否的关键点之一，它起到非常重要的桥梁作用。老百姓大药房的每年举行两次店长培训班，就成功的为企业的高速发展提供了人才支持。
6，你们如何选择继任者，可以详细介绍么？内容包括：你们在实施继任者计划的岗位上，选择继任者的评估流程和标准是什么，具体有谁操作等等。
答：以老百姓大药房的店长岗位为例，它的任何店长都必须获得全国总部教育培训部的相关资格才可上岗。它详细的规定继任者在各个考核中必须达到的分数，在日常工作中达成的业绩，在管理工作中的作用，在门店教育培训工作中的价值都有量化的考核。
评估的部门主要是全国教育培训部和人力资源部，各个省公司的老总。
评估的流程一般是省公司人力资源部提名，然后省公司的老总考核，经过省公司通过后，还要全国总部的人力资源部进行相关资质的审核，才可以下达任命通知。
7，对于选定好的在不同岗位上继任者，你们分别采用何种发展计划，清晰说明。
答：大型的企业，会对新进员工进行相关的测试，测试包括：性格测试、情绪测试、气质测试、沟通技能测试、演说技能测试、管理技能测试、倾听能力测试、行业知识测试等量表，通过测试结果，然后结合员工的自我发展意愿，共同制订该名员工的职业发展规划，并且会定期对员工进行考核，监督员工的发展情况，通过培养员工成长，进而促成企业的生意同步成长，达到双赢的目的。
8，在继任者计划实施过程中，会有哪些问题和阻碍？并如何解决？例如药店的人员大都是中专毕业，如果从店员升到普通职员没有问题，但要提升到部长，会遇到瓶颈；很长时间内，部门内也没有好的苗子出现，继任者计划也无法实施等等问题。
答：人才培养体系中，必然会出现人员能力素质低下，学历水平受限的问题。一些大型企业会与一些大学签订培训协议，由企业出钱，员工在内部培养的同时会放到外面去进行学历的提升。当然，企业会有相关的约束条件，会要求员工必须在企业内服务多少年，有的甚至要求离职后，多少年内不得从事相关职业。
人才培养体系既然是要打造一个体系，就不是一朝一夕的事情，它必然是长期的一项工作，它包含了各个岗位的标准课程的开发，岗位的考核标准，人才的晋升机制等等方面。
企业一开始去运作可能效果不好，但是，要坚持下来，逐步的完善，建立起自己的“黄埔军校”，为企业开疆辟土输送人才。
