对于一个企业来说，员工意味着什么？这是一个看似简单其实却颇费思量的问题。国内的现状是，绝大多数企业视之为成本，着眼点在于节省；还有的企业视之为资源，着眼点在于开发和利用；只有少数企业视之为资本，着眼点在于投资。
近几年，海底捞餐饮公司的火锅餐厅遍布国内主要城市，即使在三伏天也有食客排长队，而且食客们对于海底捞各种贴心的服务赞不绝口。总的来说，餐饮业属于劳动密集型行业，人员素质较低，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，员工偷懒、老板逃跑的故事屡见不鲜。但就是在这样一个低端行业，海底捞却创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和惊人的业绩。因此，北大光华管理学院的黄铁鹰、梁钧平两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至安排研究助理“卧底”当服务员，为大家呈现了他们的发现——《“海底捞”的管理智慧》。
在海底捞创始人张勇看来，用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。客人的需求五花八门，在流程之外的问题就要大脑去创造性地解决。因此张勇的基本经营理念就是服务员都能像自己一样用心服务。而要做到这一点，公司就要把员工当成家里人，从而让员工把公司当成家。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，步行二十分钟到工作地点??海底捞的员工还有充分的权力和职业发展空间，连服务员都有免单权，新来的员工有三条晋升途径可以选择。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”，张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性。
写到这里，我们不禁回想起本刊2006年曾刊登过的哈佛商学院的一个研究。哈佛学者研究了诸多顶尖的服务企业，发现了一条“服务－利润链”：利润和增长主要由客户忠诚度来驱动，客户忠诚度是客户满意度的直接结果，客户满意度在很大程度上受到客户得到的服务价值的影响，服务价值是由满意、忠诚而且生产率高的员工创造的，而员工满意度的又主要来自公司高质量的支持性服务和政策，这些服务和政策使员工们能够为客户创造价值。海底捞的实践不正好印证了这条运营规律吗？
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在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。
