XXX百货进驻XXXX广场对YY广场的
利弊分析报告
XXXXX集团公司是一个集团型企业，以零售业、房地产业、酒店业为主营业务。集团旗下有十八家全资控股及关联企业。母公司——XXXXX投资集团有限公司、XXXXX实业有限公司、XXXXX酒店实业有限公司、XXXX广场有限公司、XX红谷置业有限公司、XX港洪实业有限公司、XX福泰光华置业有限公司、XXX投资发展（XX）有限公司、XXX投资发展（XX）有限公司、XXX投资发展（XX）有限公司、XXXXXX莲塘实业有限公司、XXX百货（XX）有限公司、XX城开投资有限公司、XX天骥物业有限公司、XX华海投资有限公司等；
XXX创业至今可以说在XX屡创辉煌：2005年中国服务业500强、XX省100强企业；2006年中国服务业500强、中国优秀连锁企业、XX省100强企业；2007年中国民营企业500强。
XXX集团计划明年力争上市，势必在2009年加大扩张力度及加快开店速度，XXX进驻XXXX广场后，计划明年五一前开业，可能还会更早，面积在16500平方左右。
“商场如战场”在目前XX商业结构相对落后的情况下，YY广场的建立与XXX的进驻无疑是对上饶商业的一个促进，这样的格局也必导致商业竞争的形成及爆发，有竞争才会有进步，“知己知彼，百战不殆”根据目前所掌握的资料来看，对比如下：
YY广场与XXX百货单店对比表
| YY广场 | XXX（XX广场） |
地理位置 | 核心商圈 | 商业次商圈 |
经营面积 | B | B |
停车位 | 300个 | 无 |
硬件设施配备 | 齐全 | 齐全 |
功能性项目 | KTV、健身会所、SPA会所、数码影城、饮食、家电 | 不能规划 |
主营品类 | 百货占58%、家电占7% 超市18%，功能性项目占17% | 超市占20% 百货占80% |
面积数据对比 | YY 百货面积 32081 YY 超市面积 14800 YY 家电面积 4000 餐饮、娱乐面积9600 | XXX百货面积13000 XXX 超市面积 3500 XXX 家电及其他主力店面积0 |
经营模式 | 1、2楼售出 除临街外返租经营 -1、3、4、5楼 产权归己 自营 | XX产业租XXX经营 |
品牌及供应商资质 | 50%省代及厂家， 50%为当地优秀品牌及代理商 | 70%为省代及厂家 ，30%为当地代理商 |
品牌数量 | 百货300个品牌左右 | 百货 150个品牌左右 |
商场定位 | 现代百货与SHOPPING MALL的结合，一站式的购物中心 | 以精品百货为主附带超市品类的商场 |
管理团队 | 聘请专业商业管理团队管理——XXXXX商业管理公司 | XXX公司自身管理团队 |
开业时间 |
从表格的基本数据对比可以看出在很多方面都是我们YY占据绝对优势，甚至在某些方面XXX与YY根本不具备可比性，但我们要“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”。
一、 从XXX进驻其他地市的操作模式及经营效果分析：
1、 XXX在地市的项目主要有A店、B店、C店等，主要以商业捆绑地产的发展模式，经营定位为 “超加百”，即以超市为主，百货为辅。
2、 A店：洪客隆在XX开发了一条商业街，XXX店就在这条商业街旁边，共分三层，每层约6000M2，一层为出租做家电、珠宝、化妆品、男女鞋包；二层做超市，三层做超市百货（低档服装类），年销售 约2.3亿，其中超市销售占70%以上，是XXX在地市业绩最好的单店。
3、 B店：XX第一家超市百货统合店，共三层，每层5500M2，其他布局与XX店几乎一样，年销售近2亿，其中超市销售占60%以上，是XX业绩最好的商场。
4、 C店：XXX自行开发建设的一个超市加百货商场，地处XX老商业区中心地段，共三层，每层面积约5000M2，一层周边店铺全部售出，布局与新余、抚州大同小异，年销售约1.5亿，XX第一个引进“肯德基”的县级城市，是XX至今为止唯一的一个大型超加百商场）。
5、 XXX在以上地市均以超市为主，没有一家以百货为主的店，究其原因无外乎以下几点：
（1）XX地市的百货零售业还处于起步阶段，需要培养，势必要投入大量的资金和时间成本，而超市连锁投资小，收益可以立竿见影，再者XXX主要是通过商业带动地产增值，其真正最大利益点在地产收益。
（2）XXX前几年在XXXX广场、XX店的投入资金很大，而且经营效果很不理想，处于市场培育期，亏损严重，这也是XXX在地市不做百货主力店的主要原因。
（3）XXX近年来在XX的扩张速度过快，人才筹备远远达不到要求，基本处于“拔苗助长”的人才使用结构，而百货店对人才的要求也远比超市高，所以人才缺乏也是一大原因；
6、 虽然以上城市均以超市为主，但根据XX在XXX地区的战略地位，以及XX广场的地理位置和物业结构局限（单层面积太小），XXX将会以XX为中心，做战略发展规划，以一家百货店为主，再开2-3家超市店，形成网状布局，将拿出XXX的“杀手锏”——礼品卡销售，多家超市带动百货共同发展的格局，XXX进驻“ZZ广场”就是最明显的信号。
二、 XXX在XX广场开百货店对YY广场的影响：
（一）、积极方面：
1. XXX进驻XX广场后，更进一步巩固中心广场的商业地位，核心商圈将进行转移，以YY广场为“机身”，XXX百货、WW百货为“两翼”，步行街、XXX大道、中山路、XX路、XX大道、XX路、XX路将形成更大的一个网状商业圈，XX商业将迎来一个重新洗牌的过程，是一场商业大革命。
2. 为厂家和省代带来更多XX的信息，让厂家和省代更多关注XX市场，届时势必会关注YY广场；
3. 为XX市带来更多的厂家和省代资源，如果厂商和省代来XX进XXX自主开店，那么从切身利益出发，势必会选择多点开发，降低运营成本的考虑；
4. XXX在XXXX开百货店势必会加剧XX市百货业的竞争，有竞争说明市场有利可图，有竞争才能共同进步，将市场这块蛋糕做大；有利于将XX市民的消费习惯从地铺向商场快速转型。
5. XXX百货的进驻并且在后期与YY广场形成二虎相争的局势，势必会改变XX市消费者的消费观念，极大的刺激市场，刺激消费者，通过竞争甚至会将XX本地的中高端消费群体留在XX本地消费；
6. 竞争使本企业能时刻保持忧患意识、进取意识，使YY广场始终在不断的努力，不断的追求卓越。
（二）、消极方面：
1. XXX的进驻势必会带来一定数量外来的经销商（主要以厂家和省代为主），而XXX也会意识到，如果对厂商没有一定的节制，这样一些本是他们锁定的品牌和商户，很容易出现到YY广场来的情况，届时势必会对商户和品牌进行一定的“限制”或签独家经营合同，防止为YY广场招商，反而会影响我们正常的招商节奏与计划；
2. XXX的进驻势必会使XX本地商户产生分化，至少会有一部分的商户转投XXX百货的怀抱，大大影响我们对本地商户的影响力与控制力；
3. XXX百货的进驻将采用纯联营的经营模式，完全凸显统一管理、统一布局、统一促销、统一收银的绝对优势，一次性厂家和省代比例将达到70%以上，实力雄厚、货品充足、进货价格低、装修档次高、管理能力强，具有很强的竞争力和抗风险能力，而且前两年一般不用保底销售，没有很大的经营风险，势必会与YY形成强有力的竞争，甚至是一场恶性竞争，这个恶性竞争不但表现在后期经营上，同时也表现在前期招商上，会给YY广场的招商造成极大的压力；
4. XXX百货进驻XX市据我们了解其开业时间定在5月份前，比YY广场提前半年，以XXX在JJ省的品牌优势，势必影响YY广场以SS市首家百货店的姿态出现的恢弘气势，对消费者造成极大的心理暗示；
5. 以XXX在地市的运作情况来看，他要在SS市开出其在JJ地市首家真正的百货店，必然会在招商政策上对商户予以较大支持，特别是NN市省代这边的大客户，比如借货款、贴装修等，而XXX在做出如此的政策支持的同时，必然会限制重点大客户在YY广场开二店，再说一些一线品牌在半年之内开二店的可能性几乎为零，对YY广场的招商将造成极为不利的影响；
6. XXX进驻XX广场，由于面积和地理位置的因素，只能以中高档的百货主力店定位，与YY广场的之前所有的宣传定位完全雷同，在一线品牌竞争和消费群体的锁定上都将迎来一场“血拼”，在此过程中YY广场的整体品牌档次和结构将受到严重影响。
7. YY广场1F、2F绝大部分已售出，几百个不同的业主有几百个不同的想法，本来就无法形成统一的意见，XXX进驻后将抢去大批商户和品牌，业主更担心商铺出租率和租金得不到保障，心越急事越乱，但对于公司统一低成本返租也创造了一定的条件。
8. YY广场1F、2F业主高额回报要求和不能统一规划和统一管理将是与XXX百货招商和后期经营竞争中最大的障碍，这是YY广场致命的弱点。
三、商业项目只许成功，不许失败。几乎没有一家百货商场“死而复生”
1、 商业百货行业“星星之火可以燎原”，但很难“死而复生”，主要是因为百货业的产业结构决定的：
A、 百货业之所以成功，是通过资源整合；商场与厂商利益共享、风险共担；经营管理权与品牌运营权分离；为消费者提供一个环境优美、品类齐全、消费便捷、服务一流的一站式购物场所而成功。商场成功就必须实现商场、厂商、消费者多赢效益，必须建立在厂商和消费者信誉与信任的基础之上。
B、 百货业之所以失败，是因为地理位置、经营定位、商品布局、资金实力、营销策划、管理团队等一方面或几方面失败而导致全面失败，所以百货业有了“100＋1＝101；100－1＝
2、 百货商场为何不可“死而复生”呢？因为它的成功不是由经营者单方面决定的，厂商和消费者永远是百货商场顶天立地的“双腿”，失败后将大大丧失厂商和消费者的信心，就像人失去了双腿，接上去的终究是“假肢”。
A、 不要说全国，就“NNBB百货”而言，地理位置、软硬件设施、公司实力、管理团队公司都堪称JJ最好，可是第一次经营失败后经过几次调整、重新开业都无际于事，三年亏损达亿元，付出了血的代价。
B、 还有就是“BBHH商厦”的失败，始终留下了一个阴影，尽管有XXX集团在JJ强大的市场基础作保障，招商依然不尽人意，后续经营也自然会受影响。
C、 厂商信心大跌，有人在庆幸，有人在预言，有人把这两种现象归根于“风水不好”，说BB的大门对准西北方，正喝着“西北风”；“BBHH商厦”大门朝湖，“一潭死水”，真是滑稽。这些说法都违背了市场经济规律，让我们一笑而过吧。
四、 面对当前形式YY广场何去何从：
1、 我们不畏惧竞争，但也不能轻视对手，我们既有优势，但也有很多不利之处，YY广场必须团结所有的业主，形成一股强大的力量，真正意义放水养鱼，给商户优惠，开业一炮打响，先必须把市场做热，才有可能保障后期收益。
2、 建议除GGG大道和WW大道的临街店面处，一楼内街和二楼全部已售出的店铺全部按固定回报率返租五年，由YY购物中心管理有限公司统一经营管理。
3、 五年收入：
A、 销售第一年约为 亿；第二年 亿（递增30%）；第三年 亿（递增25%）；第四年 亿（递增20%）；第五年 亿（递增15%）；五年合计约： 亿；平均扣率计为 %，销售收入为： 亿；
B、 每年平均营业外收入（进场费、管理费、广告费、店庆费、上架费、更柜费、税金收益等） 万，五年共约 万；
C、 五年共收入约为： 亿。
4、 五年支出：
A、返租店铺已售金额约为 亿元（已统计），五年总返租租金按 %、 %、 %、 %、 %计算约为： 万；如返租收益按 %、 %、 %、 %、 %计算则： 万。
B、经营成本平均每年约 万（其中电费约 万；员工工资约 万；税金平均每年约 万；其他费用约 万）；五年共约 万；
C、三楼全部、四楼1/3平均每年可以收租金为：
D、五年总支出约为：第一方案： 亿；第二方案： 亿
5、 五年总收益：第一方案： 亿- 亿= 万；
第一方案： 亿- 亿= 万。
6、 现金流收益：每年平均 亿元销售，每月现金流为： 万
7、 以上收支未计算超市、家电、餐饮、影院、健身房、娱乐城在内。
8、 YY广场整体运营成功对自留物业的地产升值无法估计。
SSYY广场招商部
- 该帖于 2009-4-15 20:17:00 被修改过继续解禁：
HKL百货进驻SR市润丰广场对YS广场的
利弊分析报告
江西HKL集团公司是一个集团型企业，以零售业、房地产业、酒店业为主营业务。集团旗下有十八家全资控股及关联企业。母公司——江西HKL投资集团有限公司、江西HKL实业有限公司、江西省富豪酒店实业有限公司、江西CF广场有限公司、南昌红谷置业有限公司、江西港洪实业有限公司、江西福泰光华置业有限公司、HKL投资发展（丰城）有限公司、HKL投资发展（抚州）有限公司、HKL投资发展（新余）有限公司、江西新HKL莲塘实业有限公司、HKL百货（进贤）有限公司、江西城开投资有限公司、江西天骥物业有限公司、深圳华海投资有限公司等；
HKL集团创业至今可以说在江西屡创辉煌：2005年中国服务业500强、江西省100强企业；2006年中国服务业500强、中国优秀连锁企业、江西省100强企业；2007年中国民营企业500强。
HKL集团计划明年力争上市，势必在2009年加大扩张力度及加快开店速度，HKL进驻SR市润丰广场后，计划明年五一前开业，可能还会更早，面积在16500平方左右。
“商场如战场”在目前SR市商业结构相对落后的情况下，YS广场的建立与HKL的进驻无疑是对SR商业的一个促进，这样的格局也必导致商业竞争的形成及爆发，有竞争才会有进步，“知己知彼，百战不殆”根据目前所掌握的资料来看，对比如下：
YS广场与HKL百货单店对比表
| YS广场 | HKL（润丰广场） |
地理位置 | 核心商圈 | 商业次商圈 |
经营面积 | B | B |
停车位 | 300个 | 无 |
硬件设施配备 | 齐全 | 齐全 |
功能性项目 | KTV、健身会所、SPA会所、数码影城、饮食、家电 | 不能规划 |
主营品类 | 百货占58%、家电占7% 超市18%，功能性项目占17% | 超市占20% 百货占80% |
面积数据对比 | YS 百货面积 32081 YS 超市面积 14800 YS 家电面积 4000 餐饮、娱乐面积9600 | HKL 百货面积13000 HKL 超市面积 3500 HKL 家电及其他主力店面积0 |
经营模式 | 1、2楼售出 除临街外返租经营 -1、3、4、5楼 产权归己 自营 | 润丰产业租HKL经营 |
品牌及供应商资质 | 50%省代及厂家， 50%为当地优秀品牌及代理商 | 70%为省代及厂家 ，30%为当地代理商 |
品牌数量 | 百货300个品牌左右 | 百货 150个品牌左右 |
商场定位 | 现代百货与SHOPPING MALL的结合，一站式的购物中心 | 以精品百货为主附带超市品类的商场 |
管理团队 | 聘请专业商业管理团队管理——XXXXX商业管理公司 | HKL公司自身管理团队 |
开业时间 |
从表格的基本数据对比可以看出在很多方面都是我们YS占据绝对优势，甚至在某些方面HKL与YS根本不具备可比性，但我们要“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”。
一、 从HKL进驻其他地市的操作模式及经营效果分析：
1、 HKL在地市的项目主要有HKL抚州店、HKL新余店、HKL丰城店等，主要以商业捆绑地产的发展模式，经营定位为 “超加百”，即以超市为主，百货为辅。
2、 HKL百货新余店：HKL在新余开发了一条商业街，HKL店就在这条商业街旁边，共分三层，每层约6000M2，一层为出租做家电、珠宝、化妆品、男女鞋包；二层做超市，三层做超市百货（低档服装类），年销售 约2.3亿，其中超市销售占70%以上，是HKL在地市业绩最好的单店。
3、 HKL百货抚州店：抚州第一家超市百货统合店，共三层，每层5500M2，其他布局与新余店几乎一样，年销售近2亿，其中超市销售占60%以上，是抚州业绩最好的商场。
4、 HKL百货丰城店：HKL自行开发建设的一个超市加百货商场，地处丰城老商业区中心地段，共三层，每层面积约5000M2，一层周边店铺全部售出，布局与新余、抚州大同小异，年销售约1.5亿，江西第一个引进“肯德基”的县级城市，是丰城至今为止唯一的一个大型超加百商场）。
5、 HKL在以上地市均以超市为主，没有一家以百货为主的店，究其原因无外乎以下几点：
（1）江西地市的百货零售业还处于起步阶段，需要培养，势必要投入大量的资金和时间成本，而超市连锁投资小，收益可以立竿见影，再者洪客隆主要是通过商业带动地产增值，其真正最大利益点在地产收益。
（2）HKL前几年在南昌CF广场、ZS店的投入资金很大，而且经营效果很不理想，处于市场培育期，亏损严重，这也是HKL在地市不做百货主力店的主要原因。
（3）HKL近年来在江西的扩张速度过快，人才筹备远远达不到要求，基本处于“拔苗助长”的人才使用结构，而百货店对人才的要求也远比超市高，所以人才缺乏也是一大原因；
6、 虽然以上城市均以超市为主，但根据SR在赣DB地区的战略地位，以及润丰广场的地理位置和物业结构局限（单层面积太小），HKL将会以SR为中心，做战略发展规划，以一家百货店为主，再开2-3家超市店，形成网状布局，将拿出HKL的“杀手锏”——礼品卡销售，多家超市带动百货共同发展的格局，HKL进驻“永隆城市广场”就是最明显的信号。
二、 HKL在润丰广场开百货店对YS广场的影响：
（一）、积极方面：
1. HKL进驻润丰广场后，更进一步巩固中心广场的商业地位，核心商圈将进行转移，以YS广场为“机身”，HKL百货、JB为“两翼”，步行街、GDB大道、中山路、JF路、WS大道、DH路、QF路将形成更大的一个网状商业圈，SR商业将迎来一个重新洗牌的过程，是一场商业大革命。
2. 为厂家和省代带来更多SR的信息，让厂家和省代更多关注SR市场，届时势必会关注YS广场；
3. 为SR市带来更多的厂家和省代资源，如果厂商和省代来上饶进HKL自主开店，那么从切身利益出发，势必会选择多点开发，降低运营成本的考虑；
4. HKL在SR润丰开百货店势必会加剧SR市百货业的竞争，有竞争说明市场有利可图，有竞争才能共同进步，将市场这块蛋糕做大；有利于将SR市民的消费习惯从地铺向商场快速转型。
5. HKL百货的进驻并且在后期与YS广场形成二虎相争的局势，势必会改变YS市消费者的消费观念，极大的刺激市场，刺激消费者，通过竞争甚至会将SR本地的中高端消费群体留在SR本地消费；
6. 竞争使本企业能时刻保持忧患意识、进取意识，使YS广场始终在不断的努力，不断的追求卓越。
（二）、消极方面：
1. HKL的进驻势必会带来一定数量外来的经销商（主要以厂家和省代为主），而HKL也会意识到，如果对厂商没有一定的节制，这样一些本是他们锁定的品牌和商户，很容易出现到YS广场来的情况，届时势必会对商户和品牌进行一定的“限制”或签独家经营合同，防止为YS广场招商，反而会影响我们正常的招商节奏与计划；
2. HKL的进驻势必会使SR本地商户产生分化，至少会有一部分的商户转投HKL百货的怀抱，大大影响我们对本地商户的影响力与控制力；
3. HKL百货的进驻将采用纯联营的经营模式，完全凸显统一管理、统一布局、统一促销、统一收银的绝对优势，一次性厂家和省代比例将达到70%以上，实力雄厚、货品充足、进货价格低、装修档次高、管理能力强，具有很强的竞争力和抗风险能力，而且前两年一般不用保底销售，没有很大的经营风险，势必会与YS形成强有力的竞争，甚至是一场恶性竞争，这个恶性竞争不但表现在后期经营上，同时也表现在前期招商上，会给YS广场的招商造成极大的压力；
4. HKL百货进驻SR市据我们了解其开业时间定在5月份前，比YS广场提前半年，以HKL在江西省的品牌优势，势必影响YS广场以SR首家百货店的姿态出现的恢弘气势，对消费者造成极大的心理暗示；
5. 以HKL在地市的运作情况来看，他要在SR市开出其在江西地市首家真正的百货店，必然会在招商政策上对商户予以较大支持，特别是NC省代这边的大客户，比如借货款、贴装修等，而HKL在做出如此的政策支持的同时，必然会限制重点大客户在YS广场开二店，再说一些一线品牌在半年之内开二店的可能性几乎为零，对YS广场的招商将造成极为不利的影响；
6. HKL进驻润丰广场，由于面积和地理位置的因素，只能以中高档的百货主力店定位，与YS广场的之前所有的宣传定位完全雷同，在一线品牌竞争和消费群体的锁定上都将迎来一场“血拼”，在此过程中YS广场的整体品牌档次和结构将受到严重影响。
7. YS广场1F、2F绝大部分已售出，几百个不同的业主有几百个不同的想法，本来就无法形成统一的意见，HKL进驻后将抢去大批商户和品牌，业主更担心商铺出租率和租金得不到保障，心越急事越乱，但对于公司统一低成本返租也创造了一定的条件。
8. YS广场1F、2F业主高额回报要求和不能统一规划和统一管理将是与HKL百货招商和后期经营竞争中最大的障碍，这是YS广场致命的弱点。
三、商业项目只许成功，不许失败。几乎没有一家百货商场“死而复生”
1、 商业百货行业“星星之火可以燎原”，但很难“死而复生”，主要是因为百货业的产业结构决定的：
A、 百货业之所以成功，是通过资源整合；商场与厂商利益共享、风险共担；经营管理权与品牌运营权分离；为消费者提供一个环境优美、品类齐全、消费便捷、服务一流的一站式购物场所而成功。商场成功就必须实现商场、厂商、消费者多赢效益，必须建立在厂商和消费者信誉与信任的基础之上。
B、 百货业之所以失败，是因为地理位置、经营定位、商品布局、资金实力、营销策划、管理团队等一方面或几方面失败而导致全面失败，所以百货业有了“100＋1＝101；100－1＝
2、 百货商场为何不可“死而复生”呢？因为它的成功不是由经营者单方面决定的，厂商和消费者永远是百货商场顶天立地的“双腿”，失败后将大大丧失厂商和消费者的信心，就像人失去了双腿，接上去的终究是“假肢”。
A、 不要说全国，就“NCBY百货”而言，地理位置、软硬件设施、公司实力、管理团队公司都堪称江西最好，可是第一次经营失败后经过几次调整、重新开业都无际于事，三年亏损达亿元，付出了血的代价。
B、 还有就是“BJHL商厦”的失败，始终留下了一个阴影，尽管有HKL集团在江西强大的市场基础作保障，招商依然不尽人意，后续经营也自然会受影响。
C、 厂商信心大跌，有人在庆幸，有人在预言，有人把这两种现象归根于“风水不好”，说BY百货的大门对准西北方，正喝着“西北风”；“BJHL商厦”大门朝湖，“一潭死水”，真是滑稽。这些说法都违背了市场经济规律，让我们一笑而过吧。
四、 面对当前形式YS广场何去何从：
1、 我们不畏惧竞争，但也不能轻视对手，我们既有优势，但也有很多不利之处，YS广场必须团结所有的业主，形成一股强大的力量，真正意义放水养鱼，给商户优惠，开业一炮打响，先必须把市场做热，才有可能保障后期收益。
2、 建议除GDB大道和WS大道的临街店面处，一楼内街和二楼全部已售出的店铺全部按固定回报率返租五年，由YS购物中心管理有限公司统一经营管理。
3、 五年收入：
A、 销售第一年约为 亿；第二年 亿（递增30%）；第三年 亿（递增25%）；第四年 亿（递增20%）；第五年 亿（递增15%）；五年合计约： 亿；平均扣率计为 %，销售收入为： 亿；
B、 每年平均营业外收入（进场费、管理费、广告费、店庆费、上架费、更柜费、税金收益等） 万，五年共约 万；
C、 五年共收入约为： 亿。
4、 五年支出：
A、返租店铺已售金额约为 亿元（已统计），五年总返租租金按4%、5%、6%、6.5%、7%计算约为： 万；如返租收益按5%、6%、7%、7.5%、8%计算则： 万。
B、经营成本平均每年约 万（其中电费约 万；员工工资约 万；税金平均每年约 万；其他费用约 万）；五年共约 万；
C、三楼全部、四楼1/3平均每年可以收租金为：
D、五年总支出约为：第一方案： 亿；第二方案： 亿
5、 五年总收益：第一方案： 亿- 亿= 万；
第一方案： 亿- 亿= 万。
6、 现金流收益：每年平均 亿元销售，每月现金流为： 万
7、 以上收支未计算超市、家电、餐饮、影院、健身房、娱乐城在内。
8、 YS广场整体运营成功对自留物业的地产升值无法估计。
SRYS广场招商部
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