CIO的修行真可谓任重道远。信息技术日新月异，无论你是三十而立血气方刚，还是四十不惑学力渐微，都得连滚带爬地跟着学习。学习的痛苦与乐子，比起与人打交道来，又是小巫见大巫。过来人说，CIO的饭碗，“三分技术，七分合作”，着实不假。今天，我们就来共同探讨一下这CIO的合作之道。
一、与其指责不如帮忙
某单位因为工作需要，与一家软件公司签约，开发装备了一套数字像片采集信息系统。此前，这个企业曾经开发过一款类似的产品。这家单位选择该公司，也是看中了企业的这个背景。可惜，软件企业照葫芦画瓢开发出来的像片采集系统，从装备到现场那天起，用起来就不顺手。甲方员工纷纷报怨，不仅将气撒在软件公司员工身上，还带上了CIO一起吃瓜落儿。CIO也跟着起急，一同指责软件公司工作不力，既误了事儿，也毁了他的名声。好在软件公司的项目经理是个明白人，把那位CIO约出来，哥儿俩好好交了回心。CIO也终于认识到，要想起死回生，挽回影响，与其指责，不如帮忙，共同分析系统存在的问题，抓紧研究对策。CIO召集本单位几个能说会道的业务骨干，哥儿几个与软件公司开发人员一道，认真查摆系统使用中暴露出的问题，分出轻重缓急，明确改进进度，一边组织研发人员修改完善系统，一边安抚其他员工，CIO又主动向单位领导做出解释，赢得了领导的谅解与支持。经过一段时间的共同努力，数字像片采集系统终于从一锅“夹生饭”做成了香喷喷的“大米饭”。CIO与乙方项目经理把酒论英雄，临了没忘了说一句“不打不相识”。事实上，CIO指望软件公司提供优质服务，往往太过天真。与人合作就像过日子，不顺心的事总会发生。怎么办？与其坐等和相互指责，不如帮忙参与建设。“不指责”，是CIO身处逆境与IT企业合作的真谛所在。
二、耐心“磨合”好事多
信息化往往好事多磨。所谓“多磨”，当然也包括CIO与合作伙伴的磨合。这就像一辆新车，要使之发挥应有效能，你得耐住性子，先容它缓步跑上几千公里。就拿一个IT项目来说吧，这里面磨合的功夫，首先在于系统规划时的合作。CIO要与IT企业一道，明确项目主旨、现有条件、存在问题。其次在于摸需求、研制时的合作。CIO要主动为IT企业摸清需求提供帮助，比如选择具有代表性的业务、岗位、人员，介绍给IT企业，与其一道明确需求，理清头绪。再次，是在系统上线部署、试用中的合作。CIO要与IT企业共同研究制定上线部署方案与相关文档，为业务切割做好准备，要共同研究设计试用样例、应急响应预案，做好相关工作。第四，是在项目完善中的合作。要通过试用，系统收集有关方面意见和建议，为项目优化与完善提供目标参考。此外，还有系统应用中的合作、系统维护中的合作、系统升级中的合作，以及商务合作，等等。通过上述一系列的成功磨合，你的IT项目就会逐步走上快车道，你与IT企业的合作也可进入更加顺畅的崭新阶段。
三、轻易不说散伙
许多IT项目从规划到竣工验收，都是一波三折。这个规律告诉我们，CIO在与IT企业合作的过程中，要经得起摔打，轻易不说散伙。个中道理很简单，如果遇到一点挫折，就把毛病归罪对方，寻思着合作方居心不良或者能力有限，哪个IT项目都得换个仨俩的IT企业，CIO也鲜有“从一而终”的好伙伴。挫折面前，急着换人的CIO，有点像丢了球以后乱了阵脚的国足教练，上场没两分钟的队员，身子骨儿还没等活动起来呢，就被你拿了下来，新上场队员还得费劲熟悉情况和热身，宝贵的“比赛时间”，相当部分都耽误在换人热身上了，还有多少机会干正经事儿呢？国足教练像走马灯似地更换，他们已经用自己的处遇明白儿地告诉你，此乃昏招实不足取。IT项目运作就像打仗，一鼓作气，再鼓而衰，三鼓而竭。再硬气的IT企业，你让人家接这二茬、三茬的活儿，其办事能力也得大打折扣。所以说，好的团队不是选来的，而是合作干事、经风沐雨与你共同摔打出来的。轻易不说散伙，也是CIO定力的体现，是成事的经验之谈。
四、远虑可以解近忧
英雄气短，说的肯定不是春风得意之日。合作之难，也不在IT项目顺利推进之时。真正较劲的合作困境，正是IT项目上也不是、下也不是、风雨飘摇的当口。这时候，CIO的眼光非常关键。你不妨承认，IT项目十之八九会有波折，这个波折，当是情理之内、意料之中。有了这个判断，心里也就不那么发虚、气短了。接下来，要努力将眼光放长远些，看看这个波折，在更长的时间段内，会是一个什么样子，它在多大程度上是可以接纳的，是可以通过变通、协调加以应对的。许多时候，身为CIO，如果你从内心深处接纳了问题，如果你的眼光放得足够远，当下的沟沟坎坎，也就算不得什么，甚至不需要计较，冷处理都可以解决。过了这个特定的发展阶段，兴许它就不再是问题了----远虑可解近忧。这是不是有点像如今的世界经济格局？百年不遇的大风浪，够吓人了吧？而如果你将它置于人类社会漫漫历史发展长河中去观察、去布局，你会不会平添自信？天下就没有过不去的坎，人类社会如此，CIO的行当如此，合作之道也是如此。
五、营造良好的生态环境
CIO的合作对象，既有IT企业，也有本单位方方面面的领导与同事。CIO合作的难处，很大程度上，是寻求与IT企业与本单位领导和同事利益的契合点。事实上，这个度的把握需要比较高超的艺术。稍有偏倚，就会招至不解和埋怨，一些CIO甚至因此招至下课的厄运。你的合作取向偏向自家人了，IT企业及其员工就会与你离心离德，队伍就不好带了。反之，你的合作取向偏向IT企业及其员工了，本单位的领导和员工就会说你“吃里扒外”成了“汉奸”，得，人品都成了问题，还谈啥子成事啊？
所以，CIO要有意识地营造良好的生态环境，在与人合作的过程中，从指导思想，到战略战术，都要努力做到不偏不倚。在这方面，老祖宗留下的“中庸之道”，还是值得借鉴的。
六、抓住核心人物
这是哲学中的“重点论”思想在与人合作中的灵活运用。CIO与IT企业合作，就要学会与其核心人物处好关系。企业的董事与董事长，总经理， IT项目经理，主创人员，售后人士，关键阶段的关键人物，你都要注意区别情况，处好关系。这里介绍一个比较极端的案例，用以说明CIO与IT企业核心人物处好关系的重要性与益处。多年前，辽宁省鞍山市某政府部门从一家软件企业采购了一套信息系统。按照合同约定，软件公司派出一位工程师，到该单位负责项目实施与人员培训工作。由此，甲方CIO与那名工程师结识。此后，在业务往来中，那位CIO感觉项目推进存在多重变数，而那家软件企业规模又偏小。为防范风险，CIO就主动加强与那位工程师的联络，两人建立了稳固的业务合作关系。项目推进两年后，那家软件企业不幸倒闭。所幸，CIO与那位软件工程师的沟通与协作没有就此中断，不仅系统运行维护没有因为软件企业倒闭而中断，因为有了那位软件工程师的辅佐，该项目至今运行良好、发挥作用。
CIO与本单位人士合作，就要学会与本单位领导、部门领导、直接领导的合作艺术，与此同时，与资深员工、骨干人员、具有代表性的员工的合作，也不容忽视。某企业CIO在IT项目规划、设计和使用过程中，选择企业领导、部门领导、资深员工、业务骨干，成立企业内部IT项目小组。他善于换位思考，将IT项目推进中的情况、问题和解决办法，及时向小组成员通报，广泛征求意见和建议。他既着眼于企业整体与长远利益，又兼顾企业当前利益、部门利益，兼顾各个岗位、年龄、知识结构员工的现实利益与感触，既抓IT项目推进的大事，也重小情研究处理，还不失时机地组织项目组成员，为本单位领导和各部门员工提供耐心周到的服务，借机加强宣传与沟通，寻求谅解，因此深得人心，IT项目推进取得较好成效。
与人处好关系的一个诀窍，就是给人以利益，给人以希望，给人以理解，给人以支持。用笔者经常提及的一句话表述，就是“一切为了人，一切依靠人”。
七、着眼长远，寻求双赢
这也是CIO的合作之道中，集大成者。CIO与人合作，不能拘泥于眼前利益。这个眼前利益，既有本单位、本部门的利益，也有IT合作企业的利益。要说服自己，放眼长远利益，也要善于用言语及行动说服他人，大家都着眼长远，努力将蛋糕做好做大，以便收获更加美好的明天。
某政府部门CIO在组织推进一个IT项目时，单位领导在软件上原本不愿意投入，其CIO就多方收集资料，反复向单位领导介绍软件投资的必要性，最终得到领导的认可。在做好本单位领导工作的同时，他同时做起了软件合作企业领导的工作，力陈本企业在行业中的地位与示范作用，希望该软件企业将其列为“标杆客户”。最终，他争取到了一个相对合理的软件开发及服务价格。双方精诚合作，该项目顺利推进，甲乙双方均有所得。后来，该软件企业以此客户业务需求为蓝本，开发完善了一系列实用软件产品，在该行业赢得了一批客户。
说到此处，我又记起早些年，笔者在一篇短文中的一句话。这正是“人间因同心而美好，事业因双赢而发展”。的确，与合作伙伴共同成长，这正是CIO的合作之道。好了，就到这里，点到为止。
来自：IT168
http://www.linkshop.cn/web/Article_Cinfo.aspx?ArticleId=111222
管理软件成功应用四条基本规范
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不少企业的CIO在部署信息化管理软件的时候，一开始都是兴致勃勃;但是到信息化项目接近尾声后，他们就像缺水的植物一样焉下去了。信息化管理软件没有取得像他们预期那样的效果，让CIO无法向投资人交待。那么为什么会造成程中情况呢?CIO是不是需要认真分析总结一下?笔者在实际工作中也经常遇到这种反差。根据笔者分析，这可能是以下这些原因所造成的。
一、基础资料准备不理想
信息化项目，三分软件，七分实施，十二分数据。可见基础数据对于信息化项目的重要性。但是可惜的是，不少企业的信息化项目还是在这个基础资料上载了跟斗。如笔者以前实施信息化项目的时候，就在基础资料上走了不少的冤枉路。企业在上ERP系统之前，企业已经有了一个信息管理系统。这是一个企业自己研发的一个产品信息库，用来管理企业的产品信息。在这个产品信息库中，所有物料都是通过流水号编码的。这个物料编码原则不是很科学。如即时是企业的老员工，也指能够记住一些常见产品的编号。当新员工到企业后，很难在短时间内记住这些没有丝毫规律的物料编码。结果他们在查询产品信息的时候，基本上都是通过产品名称或者规格来查询，降低了查询速度。最要命的是一些新员工可能不熟悉系统中以前的纪录，故当他们找不到某个产品纪录(其实系统中存在)，他们就会新建这个产品信息。结果就导致产品信息库中的纪录又重复的情况出现。为此这个系统用到后来就成了企业信息化管理中的鸡肋，丢之可惜，食之无味。企业在这个系统的取舍上很难做出决定。
其实，现在现在这个信息库基本上已经处于瘫痪阶段。因为这个信息库中的基础资料存在着严重的缺陷。如物料编码不合理，产品纪录不唯一等等这些基础资料的致命缺陷，严重影响了信息化系统的正常使用。这些基础资料的质量得不到保证，信息化系统的效果也就可想而知了。后来笔者跟企业领导一合计，最终还是放弃了这个产品信息库，而准备上ERP系统。在部署ERP系统的时候，笔者抽调各个部门的精英对原有产品信息库中的产品信息进行了清理。真是不理不知道，一理吓一跳。这个产品信息库中的产品信息最终只有大概40%左右的内容可以用。难怪以前这个产品信息库不能够在企业中发挥应有的作用呢。
故笔者认为，基础资料不理想，如物料编码不合理或者基础资料存在着重复、错误的现象，这是导致企业信息化项目效果不理想的罪魁祸首。
二、软件选型不对口
另外一个制约企业信息化项目效果的因素就是软件选型。不好企业在信息化项目选型的时候，可能太过于关注软件的价格，结果忽视了信息化管理软件与企业的兼容性。笔者跟不少企业的CIO交谈过，发现很多企业都存在着大脚穿小鞋或者小脚穿大鞋的情况。也有不少企业存在着行业不对口的情况。这些都会对企业实施信息化项目带来负面影响。
如笔者认识一家制造企业的信息化项目负责人。他们主要从事五金工具的生产。前两年他们企业开始上一个ERP项目，采用的是一个开源的ERP系统。据说这个系统是当时最大的一个开源系统。可是企业上这个ERP后并没有从中取得多大的效果。后来根据这个项目负责人分析，就是因为这个软件不对口所造成的。原来这家企业现在管理的瓶颈主要在于生产管理上。企业产能管理、生产排程、委外管理与控制、生产成本控制等等，这些是企业管理中的难点。可是那时企业采用的这款开源ERP系统根本无法实现这方面的控制。结果呢，就可想而知，不能够解决企业生产管理中的实际问题，这款ERP系统最终只成了一个摆设。这家企业花了一年半的时间实施这个 ERP系统，最终还是失败告终，不能够取得他们预计的效果。最后这家企业不得不对ERP系统进行二次选型。上个月还碰到过这家企业的项目负责人，他们现在好像采用了神州数码的易飞ERP系统(号称国内生产管理模块最强的ERP软件)，只用了半年的时间，在生产管理上就取得了一定的成效。比企业以前花了一年半的时间效果还要明显。
可见，信息化管理软件与企业门当户对也是必须的。否则的话，就容易造成信息化管理软件与企业不兼容的现象。据笔者这几年工作的了解，企业与信息化管理软件不兼容的情况经常发生。主要存在如下几个不对口的情况。
一是上面所说的功能不对口。每个企业都有自己管理上的瓶颈。如果这些管理上的瓶颈不能够通过信息化管理软件得到有效改善的话，或者说信息化管理的重点都在那些无关痛痒的作业上面，那么这个信息化管理软件的效果就会大打折扣。故笔者建议，企业CIO在进行信息化项目选型的时候，最好先分析一下企业现有的实际情况，找出企业日常管理中的瓶颈。然后再有针对性的去选择信息化管理软件，如此的话就可以对症下药。如信息化管理软件能够把企业的管理瓶颈解决了，那么及时其他问题处理上稍有欠缺，信息化管理软件的效果也就体现出来了。
二是行业不对口。其实现在大部分信息化管理软件都实现了行业的细分。如ERP管理系统，其大的就可以分为服务型ERP软件、制造企业ERP软件等等。而制造企业ERP又可以分为服装企业ERP系统、食品企业ERP解决方案、五金制造业、房地产ERP系统等等。俗话说，内行看门道，外行看热闹。虽然企业管理上具有一定的相通性，但是行业之间的差异毕竟还是存在的。而且这个差异现在已经明显影响到了企业信息化项目的效果。根据笔者的了解，有不少企业就因为这个软件行业的不对口，结果信息化管理软件的效果大打折扣。如笔者认识一家企业，他们是一家食品企业，结果在ERP软件选型的时候，可能被软件公司忽悠了，结果就选择了一款制造业通用的ERP解决方案。没用几个用，他们就后悔死了。原来在这款制造业通用ERP系统中，虽然也可以实现批号管理、保质期管理等功能，但是操作起来非常的麻烦，不符合食品企业的实际情况。因为食品企业有一个强制管理措施，对于所有的原材料、成品都需要进行批号与保质期管理，以保证食品的安全。可见批号管理与保质期管理是企业物料管理中最重要、最频繁的作业。如果他们操作起来比手工管理要麻烦的话，那么就会对企业物料管理的效率产生很大的负面影响。最让人不能够忍受的是，这家企业的IT负责人后来试用了一款专为食品行业开发的ERP系统。在这个食品行业的ERP系统中，他发现这款系统的批号与保质期管理非常的方便。原来这款系统是根据食品行业的特点来设计批号与保质期管理的功能。这家软件公司也坦言，这个批号与保质期管理的思路，在食品行业是行得通的，但是如果那到其他行业，他们就可能会觉得这个处理方法会比较累赘。现在这家食品企业还在考虑，到底是否要把原来的ERP系统推倒重来，选择这款食品行业的ERP系统。可见，如果信息化管理软件与企业的行业不对口，很有可能会减弱信息化管理软件对企业管理的促进作用。故企业在信息化管理软件选型的时候，最好要先看看这个软件是否有行业的细分。若有的话，最好先在对口的行业软件，以减少信息化项目实施过程中的障碍，提高信息化管理软件的效果。
在软件选型方面，除了这两个不对口之外，其他就是一些老生常谈的内容了。如信息化软件的规模跟企业的规模不相符，如集团企业选择了一款单企业管理的信息化管理系统;如语言环境不相符，例如一家公司有不少外籍管理者，却最终选择了一款只支持中文版的管理软件等等。这些软件跟企业的不对口，虽然有很多人都多次提到过，可是不少企业的CIO还是容易忽视这些方面的内容。笔者认为，行业不对口与功能不对口是信息化项目中的致命伤。其他的不对口还可以通过其他方式来弥补。而这两个不对口及时能够解决，也会增加信息化项目的成本，降低信息化项目的效果。故笔者建议CIO在选型时，“门当户对”这个观念还是要有的。
三、后续追踪不力
企业在实施信息化项目的时候，会出现一种比较奇怪的现象。如对于一个ERP项目来说，可能系统刚上线后的一年时间左右，ERP软件带来的效果还不错。但是等到两年、三年之后，企业会发现ERP给企业带来的收益却在走下坡路。这是怎么回事情呢?难道是因为ERP软件如同机械设备一样，也会慢慢老化?又或者是企业会对ERP系统产生免疫力?其实都不是。笔者认为这最主要是因为企业后续追踪不力所造成的。具体的来说，可能是企业在后期没有做好如下几方面的工作，才让信息化项目逐渐在走下坡路。
一是员工频繁流动而后续培训又不足。笔者一次跟一个ERP实施顾问一起探讨过这个问题。他跟我说，他基本上每年都会去回访以前的客户。但是却发现一个奇怪的显现。项目上线一年后去回访客户的话，发现原来的项目小组成员大概有30%的生面孔;第二年再去回访的话却发现50%都是生面孔了;第三年再去看的话，很难再找到认识的人了。所以大部分企业员工的流动性很高。但是其后续的培训力度又不高。有些企业甚至没有对新员工进行信息化管理软件的培训。而基本上都是老员工带新员工。但是，有多少老员工会把自己的知识百分之百传授给新员工呢?可能老员工只有把80% 的内容传授给新员工。如此的话，一代代传娣下去，几年后可能新员工只掌握了系统20%的内容。所以说，企业员工流动频繁，而且后续的系统培训又没有跟上，故这就导致后进企业的员工对于系统越来越不熟悉，企业信息化管理软件的使用效果也就越来越差。为此笔者认为，企业应该对于新员工设计出一套行之有效的软件培训方案。如笔者现在就是通过“上岗证”的制度来加强对企业新员工的培训。企业新进员工必须在一个月内接受企业软件的视频培训，并通过考核取得软件上岗证。然后系统管理员才会分配给系统的帐户。如果在一个月内没有通过的话，往往就会以试用不合格的理由直接开除了。通过这个上岗证制度，笔者就能够保证现在在操作信息化管理软件的员工至少对系统都有了一定的认识。理论知识有了，实际的操作经验就需要他们在日后的工作中积累了。
二是员工以为项目上线后就完事了，在后续的作业中缺乏对系统操作的有效监督。不少企业在信息化管理上线之后就会松一口气，苦难终于熬过去了，雨过天晴了。然后对后续的作业就会马虎了事。笔者以前负责过一个进销存管理的软件，就出现了类似的情况。在软件上先后半年之内，笔者还会花精力去进行系统作业的追踪，看看员工有没有按照制度在座事情。半年之后，笔者因为有其他的项目要负责就放松了对这个进销存管理软件的警惕。结果一年后再去看这个进销存管理软件的时候，已经有点惨不忍睹了。特别是产品基本信息，有点混乱。笔者以前在实施这个进销存管理软件的时候，对于产品编号、产品规格等等都有严格的规定。如产品规格要根据产品颜色、外立面处理方式、尺寸等顺序排列下去，而且如果没有这方面内容的话，必须利用字符“NULL”代替，以区分是没有这个内容呢还是员工忘记输入了。但是一年后笔者对系统进行稽核时，却发现员工在以后的工作中没有严格按照这个要求来做。如有些字段空着(如颜色)，没有利用NULL字符，企业员工就不知道确实没有颜色方面的限制，还是员工输入错误了。遇到这种情况时其他部门员工就需要打电话确认。当采购订单已经打印时，还需要手工把这个颜色信息加入进去等等。显然这些操作上的失误都会造成后续工作量的增加。如果审核的时候不细致的话，甚至会给企业带来不小的损失。故笔者认为，企业项目上先后逐渐放松监督，导致针对信息化管理软件所制定的管理制度被抛在一旁，这是企业信息化项目效果不明显，甚至走下坡路又一个重要原因。为此笔者认为，企业对于信息化管理软件应该形成一个日益完善的监督机制。如果有条件的话，每个半个月或者一个月要对员工的操作进行抽查。如果发现有员工不按照制度操作的话，则要马上指正，并给与及时的处罚。杀鸡给猴看，有时候效果还是很明显的。
三是后续流程调整没有在系统中体现出来，导致系统流程与实际操作流程存在着一定的差异。企业某个信息化管理系统上线后，可能会需要对某些流程进行调整。在这个过程中，不少企业把实际操作流程更改了，但是却在系统上没有进行相应的调整。这就过就是实际操作流程与系统作业流程不相符合，甚至有相互冲突的地方。如此的话，企业员工在系统操作的时候就会受到影响，如有些员工在系统操作时就会应付了事。故此时信息化管理系统的效果就体现不出来了。为此笔者认为，信息化管理系统的作业流程与企业规定的实际操作流程应该一致。当软件上线后，如果企业实际流程做了调整的话，那么最好信息化管理软件中对流程也随之调整。只有如此，才能够提高信息化项目的实用价值。
四、不注重事先预防
笔者一向认为，信息化管理软件的价值在于预防，而在于事后的问题追踪。或者说，只有把预防措施做好了，防止类似的事故重复发生。只有如此，才能够提高信息化管理软件的使用效果。但是笔者发现，很多企业在实施信息化项目的时候，没有做到这一点。
如笔者企业在使用ERP系统的时候，发生过一个比较严重的事故，即采购订单漏下的事故。其实这种事情在很多企业中都会遇到。由于采购订单是根据采购计划自动生成的，而自动生成的采购订单到底有多少可能采购员自己都不怎么清楚。此时就可能会发生采购订单漏下。如有的采购员可能不小心(或者出于恶意报复等原因)删除了其他采购员的采购订单，而其他采购员并不知情。如此的话，这张被删除了的采购订单就不能够正常下给供应商，结果导致无法生产。笔者企业以前也经常遇到采购订单被误删的情况。还好采购员不是有意的。发生误删的情况后，采购员马上告知了其他采购员并通知了系统管理员。笔者了解了这个情况后，就马上采取措施，在系统中进行相关的权限设置。让每个采购员只能够维护自己的采购订单。如果采购员登陆的帐户与采购订单的采购员不相符的话，采购员不能够对这张采购订单进行删除、更改等操作。通过这个措施就可以有效地预防因为采购订单被误删等原因而导致采购订单漏下。
导致采购订单漏下的另外一个重要原因是在系统采购订单中没有地方可以表示采购订单已经下给供应商了。为此笔者尝试多多种方式。如在采购订单中加入了打印码，只要采购订单打印则这个打印码就会显示出来。但是有时候采购订单即使打印了，采购员也可能会忘记传给供应商了。故通过打印码来预防采购订单漏下的问题也不是很恰当。后来笔者跟其他企业的CIO探讨了这个问题的解决思路。通过各方面的“专家”会诊之后，总算取得了一定的效果。即当采购订单打印后，需要把采购订单传真给供应商。此时可以在采购订单上敲一个已传真的章。然后采购员拿到敲章的采购订单，在系统中找到这张采购订单，并做一个标示表示这张采购订单已经下给供应商。这虽然会麻烦一点，但是却可以有效避免采购订单漏下的情况。另外如果企业部属有一个传真管理系统的话还有一个比较好解决方案。即可以把信息化管理系统与传真管理软件结合，把采购订单直接通过传真管理软件传真给供应商。而此时传真管理软件需要向信息化管理系统返回一个参数，表示采购订单已经传真给供应商了。这种方式不会额外的增加采购员的工作量。只是企业必须要部属一个传真管理系统。笔者企业采用的就是这个处理方案。以后就再也没有发生过采购订单漏下的问题了。
故笔者认为，实施信息化项目一定要注意预防优先。对于信息化管理使用过程中出现的问题一定要马上采取对策，寻找一个万无一失的预防措施。不能够让类似的事故重复发生。这也是提高信息化项目使用效果的一个有效措施。
来自：CIO时代
