看到版主亲临,高兴!
有朋友在国美上班,好久没联系了,如果能从他那里问来所关哪些门店,得出的结论会更准确
但我是个急性子,暂且按我的客观思路来拆分一下关店的目的和标准,
关店分为主动关店及被动关店:
一、主动关店标准为：
（1）、三年以上经营效益不好，无法达到预期销量和收益的门店。
（2）、在开店之初硬件环境留有隐患，经营过程中一直无法解决矛盾，约束门店
发展的。(如与其它类型零售企业联营合营店等)
（3）、兼并其它家电企业后，与现在门店布局有重复的。
（4）、二、三级市场那些投入成本大，操作困难，厂方支持不足，收益差或亏本的门店
（5）、。。。。。。
二、被动关店的主因有：
（1）、门店预期支出飙升，不可协调的（如门店租赁到期，续租租金营运成本飞涨）
（2）、。。。。。。
至于关店，国美前期是气球一样吹大的，资产中含有很多泡沫，以前开店一味追求数量,(连
锁开发部与营销部门是分立的,各自有各自的指标，这就不难理解数量与质量有些地方是成
反比的原因了)。加之受国际金融危机影响，家电业普遍销售业绩下降很大，所以，对效益
不好的门店进行调整是在情理之中的。国美前期的发展追求的是数量市场占有率，而黄散
陈入之后，对企业经营效质的追求超过对门店数量的追求。而厂方通过前几年营运也慢慢
看清楚，一味追求数量上的占有，只能使自己背上沉重的包袱，最后会压垮自己的资金链，
所以，在对国美的地域支持上，选择有倾向性支持。应付国美拉郎配一样捆绑式经营，也
摸索出了应对之法。而国美战线长了以后，对资金链要求非常急需，国内经济大气候使再
融资也非常艰难，国美部分资金可能投入到非主营业务上去，也导致资金基本面出现问题，
所以，国美的高层基于以上几点，做出了门店调整的计划，我也相信国美所谓的一年关100
家门店中有20%左右是开一家关一家，移地经营，但数量上也计入关店数量之列。
相对于资产优化，8%以内的门店变动率的确有点过高，容易引起企业不安，但金融危机、
信誉危机导致的业绩下滑需要企业割袍断臂，也是不得已的事！
至于开关店的行为是否会影响股民对国美的信心，导致香港股票涨落，我想现在国美处理
问题的方式是低调，但炒作是它的强项，黄董和陈总都是炒作的高手，这一点不用担心。
- 该帖于 2009-6-2 0:21:00 被修改过双品牌运作,以前永乐的副总裁周猛针对永乐被合并前的品牌建设说过一句话,
业绩上不去,效益差到无以为继,永乐都这样了,还谈品牌建设有用吗? 这是一种情况,
------------------
另一种情况:象河南永乐、上海永乐这类在个别比较强势的双品牌区域,转型是必然的
因为，零售业不象机械制造业，机械制造业可以分品牌经营，而零售业分品牌经营的
实际意义不大，除非将家电业态细分成高端、中端、低端，或分为传统与高新二个业态，
那还有分品牌经营的意义，专攻各自一端的市场，做精做细做专。前提是两个品牌
所经营的品类50%以上是不能重复的，现在双品牌运作的条件成熟了吗，有没有这个可能？
------------------
另就国美接受贝贝恩注资这件事来看，我认为国美近期还将经历一次调整，但调整后的
运作将更为顺畅，现在这个时段是个过渡期，可能会不太好受，但过了现在这个调整期
国美将步入另一个浴火重生的境界！
国美一直是双品牌运作。
国美都这样了，永乐闭店数量是不是更多呢？
请赐教。
楼上的可能是国美营销部下属的市场科的吧?
就你提出的闭店问题,只能说在同等环境、同等营收情况下,永乐闭店机率高于国美!
其它的还要看当地的市场，品牌与营销成本是成正比的，双品牌当然需要加倍的营销成本！
近期我在索尼的数码生活店里研究它的管理模式,愿与您分享所学!
----------------------
楼上所遇到的问题在二级市场管理过程中会遇到的问题,
硬件可以学着更新换代,但高素质管理人才的缺乏,是制约企业升级的瓶颈.
而这些问题又不是外包服务所能解决的,必须靠企业自身升级来调整
----------------------
我从以下几方面来解说一下我的观点,有错误的地方也请大家能给予指正
-----------------------
索尼数码生活店使用了二套网站管理模式,
一、产品技术与服务的各种信息均通过网站公示:
http://www.sonystyle.com.cn/index.htm 店员可通过网站了解产品知识
和服务项目，并做到整个公司整体统一的服务标准。不因各种什么无培训
人员啦，无物料支持啦，要求特殊优待等异议牵制上层团队管理精力。
二、产品的销售信息，使用进销存软件查询，总部与分部联网，各有权
限，总部每周二次向各分部传达指令，比如库存总量，收尾机型，促销
方式，门店可按照总部的意见来开展销售。分部依照总部库存定期向总
部上传要货清单后由总部根据分部实际库存与销售来分派调拨货源，这
就要求总部的营销人员对各分部营销市场情况非常熟悉并有很强的分析
调控能力。而分部的主要工作是怎么去落实总部分派下来的工作（也就
是通常所说的执行）
期间必须解决个别门店中出现的门店利益超越公司利益的情况（如对畅销
货的独占，对滞销责任的推委等现象，执行不落实的种种理由）。
这一节我主要是想表述：信息的公开公正及各岗位责任的划分是管理基础
既然已经搞连锁了，必须想当设法统一管理标准予以公示，减少内耗，整
合原来的多样化的管理模式，务求简洁高效，从企业原来的人性化管理过
渡到制度化管理模式上来！
---------------------
其二，对人员的管理。
现在企业间竞争越来越激烈，对适岗人才的需求也越来越迫切，从以前的
经验分析，将一个新手培养成老手需花费很大的精力，而当新手成为老手
以后又面临着思想固化、管理难度加大，易跳槽的问题。在这时就必须理
顺企业的用人思路，务求使员工的经验和对企业文化主同感真正从实物分
配上得以体现价值。（楼上朋友所说的总店因为老总和采购经理在所以效
益好，分店因为鞭长莫及所以效益差，说到底还是分店管理者思想问题）
企业用人这一章节实在太深奥，一言难尽，建议楼上朋友本着教人、留
人、量人、用人、赏人原则来管理人，避免一味重压、换人、偏袒的用
人方法造成内耗和培训精力重复浪费。
-------------------
其三，考核和监督反馈机制
企业的管理也象是军队的管理，必须令行禁止、言出必行，第一条所说的
明示与公正在这条里可视作是明示与公正执行的反馈，这就是考核，考核
必须围绕实际环境，切不可超高标准考核，考核必须围绕着企业的利益实
施，从考核中真正反映员工的个体价值。考核这一块内容很多人事部门都
随着时间推移和环境不同，进行时不时的调整，内容太多，请您跟据自身
企业的情况而定。
至于监督反馈机制，就是要让一线员工有向上反映问题的通道，并在不同
部门岗位间设立分工合作流程，使管理中出现的问题能立即显现在高层管
理者的桌上，杜绝基层小问题变成大问题，影响员工工作积极性。反馈机
制也是将理论化管理制度进行兑现评定的方法。
--------------------
说了一大通的大道理，可能楼上朋友还是找不到你所需要的解决矛盾方法
其实解决矛盾就三点：标准化管理（制度管事）、高效用人方法（人性化
管人）、考核与反馈（怎么调动积极性）。
