我工作的这家公司是武汉某集团在省内的二级城市开的一家百货店，于06年年底开业，位于该市中心的繁华商圈，经营面积2万平米，共四个楼层，一楼经营珠宝、化妆品、皮鞋皮具、小家电等，二楼经营女装、小内衣，三楼经营运动休闲服饰，四楼经营男装及大内衣、毛衫。五楼出租给集团内的另一家分公司做小型超市。六楼开业至今一直空着，仅有观光电梯能到达。七楼为办公区。
虽然处于繁华圈，但因本地的商业竞争较激烈，在这条主干道上，一公里的距离内就有两家大型百货商场，一家也是武汉的一家百货连锁店，开业已经13年，以经营中高档品牌为主，销售一直很好，而且深受本地顾客的信赖；另一家是本土百货商场，重新调整装修后营业已经有5年时间，以经营时尚流行品牌为主。另外，这条路上有数百家专卖店和几家小型商城。
因此，我们这家商场开业后一直人气不佳，本地人的习惯是从道路的那一头逛起，到达我们这时已经是最后一站了，而且，因为前期招商仓促，以及竞争对手的打压，店里的大部分品牌都是从武汉招商过来的，品牌知名度不高，汉派服装较多，属中低档品牌，经营状况也一直不好。现在，日平均销售仅四五万元，如遇天气不好时甚至只二三万元，周末和节假日约8-12万元。每月销售不到两百万元。
开业至今已经第三年了，公司一直处于亏损状态。去年调整时，公司将主力放在二楼女装及三楼运动休闲上，但调整后取得的效果并不十分理想。一楼也因部分化妆品撤柜招商困难，而将一楼的三分之一面积整体出租给了本地的一家私营化妆品公司，在一楼设立了七八个化妆品品牌的专柜，但销售并不进入电脑。 二楼的女装除了艾格和淑女屋较知名外，其它均属三线品牌，而且货品大多以特价为主；三楼销售较好的阿迪、耐克等品牌，也是只有做特价活动时销售才不错，但毛利率非常低；四楼男装因人气缺乏，许多知名品牌这几年陆续撤柜，剩下的品牌也是在努力支撑着。四楼约三分之一的面积经营毛衫及大内衣，但因季节性较强，每年的3-9月就一直处于空柜的状态，也基本上无销售。
为了实现今年扭亏为盈，公司新上任的领导把重点放在减亏和止亏上，不花钱做宣传打广告，只用很少的钱做营销活动；应该花钱维修的消防及设备都尽量不去修，能拖就拖；裁减了公司的人员，甚至于一线的基层管理人员；尽量减少店堂内的照明灯开启的数量，温度高时也尽量不开空调。可是这样下去，节约的费用是不少，但顾客却也越来越少了。
领导还给业务经理和现场经理施压，限定他们在规定的时段内完成招商任务和销售任务，为了不被下课，他们不得不全力而为，但目前整体的环境不好，困难也可想而知。公司不支持，招商困难；营销活动力度差，卖场环境差，如何完成销售任务？我们提出的建议，如品牌需要调整，清退销售不佳，知名度差的品牌，公司出面给予一定扶持，引进一些好的品牌，加大宣传力度和活动力度等，这些统统都被否决了。因为只要一提到花钱，哪怕是几百元，领导也心疼得要命。
真是没辙了，哪位高手能指点一二，这样的公司，如何才能在今年内扭亏为盈？
看来你们公司新上任的领导真的不懂百货经营：
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首先，对于一个中档或偏高档的纯百货商场来说，人为降低环境标准（少开灯、不开空调、电梯只上不下等等）就等于驱赶顾客，无异于慢性自杀。百货不同于超市，超市主要靠品种、价格、促销、陈列吸引顾客，而百货主要靠品牌、环境、服务吸引顾客。去百货商场购物的一般都是经济状况较好、购物目标较明确且注重品味的人，商场连灯光、空调都不能保证，谁还会来商场逛呢？
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其次，综合性商场一般都是靠超市、娱乐、餐饮吸引顾客，纯百货商场靠什么吸引顾客？在与竞争对手相比，各方面都处于劣势的情况下，失去了广告和宣传，怎样吸引顾客？
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第三，不注重消防，万一商场有事，不但管理者要坐牢，损失也是无法弥补的；
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第四，将销售、招商任务向下属施压，实际上是管理者领导无方、推卸责任、不懂管理的表现。商场灯光不亮、死气沉沉、一派败相，连空调都不开，哪个供应商会来上当？哪个顾客会来送钱？
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对于一个主流人口不大、消费能力有限、竞争激烈的二级城市来说，要实现百货的“差异化经营”似乎有点“纸上谈兵”，可行性不大。关于怎样整改这一项目，我简单提几点：
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一、进行一次细致、认真的市场调查，充分了解当地经济、人口、交通、商业、文化、政策、未来发展等情况，充分了解顾客结构以及顾客消费能力、消费需求、消费习性，充分了解竞争对手和自己商场的优势和劣势；
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二、调整竞争策略，找出项目优势，重新进行市场定位，包括目标顾客选择、功能定位、业态定位、商品定位、环境定位、服务定位等等；
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三、调整招商思路，重新招商，努力引进顾客需要的品牌和商品，降低合作条件，放水养鱼；对于必须引进而商家不愿进驻的品牌，可实行自营；
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四、完善管理，实施CS战略，提升服务，重新宣传，赢取顾客。
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如果不能做到这些，还不如将商场整体转让，否则，失败是迟早的事。
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愿意的话，可请贵公司领导与我面谈，在下不才，但有这方面的经验和能力。
这里就牵涉到百货的定位问题，做百货如果仅是中低端似乎意义不大，尤其是具有相当的面积。问题的根源所在在于销售不畅，所以管理者才会想要开源节流，省电省钱等等，一切都应该从如何提升销售商下手，毕竟供应商也是指望这个吃饭。
我个人觉得，
1、应该对于自己的市场定位重新明确，要做什么消费阶层。商场的整体确实有必要进行调整。
建议在一楼或者二楼做一部分的超市，主要用来拉拢人气，品类只求小而全即可。我觉得最好是在一楼，然后在一楼的其他区域经营化妆品和珠宝，把小家电从一楼撤走。
然后针对二楼的现状可以考虑把鞋子和内衣等放在一起。针对三楼情况可以考虑把女装与运动休闲的放在一起。四楼可以考虑缩减男装以及针织类的面积，把小家电引上四楼。同时考虑在四楼经营一部分比较有特色的小吃。前提是符合商场的定位。
2、问题的产生不是一个原因也不是一朝一夕。可以考虑以往的工作流程和规范是否有必要梳理。考虑原有的管理人员是否具备相应的能力，这个很关键。在管理上的变革我觉得很有必要，从上至下。
3、考虑商场的硬件设施是否符合一个百货店所应该具备的条件。灯光、温度、卫生等等。但是改变的前提是符合规范。
4、员工的素质和战斗力，死气沉沉的环境会把人同化，对员工加强培训和管理保持战斗力很重要。
以上种种关键是实际工作中的种种细节有没有做好，面上的东西很简单，要想做好肯定不是一蹴而就，改变是一个漫长的过程。
二楼的那位仁兄建议提的很是到位。
看了你们的情况，我感觉你们所处的位置还是相当好的，人逛累了，想找一个地方谢谢。我有几点小的建议可以参考一下：
1、将六（或二）楼招租出去，经营当地人喜欢的小吃（切记一定要干净），
2、在一楼位置设置卫生间，楼旁设施醒目招牌“方便行人，免费入厕”，
3、可在一楼位置（在路上行人就能看到的位置），设置一个200平米的冰吧，提供给一小憩的场所。
商场的成败在人气，现在你们的主要任务就是提高人气，以上三点都是有效的提高人气的办法。
主要的是这几点，你们几乎不花费费用，只需要极少的广告费，将招商的信息发出去就行了。
还有重要的一点，招商收的场地租赁费，必须大部分用于特色小吃楼层的宣传
这里就牵涉到百货的定位问题，做百货如果仅是中低端似乎意义不大，尤其是具有相当的面积。问题的根源所在在于销售不畅，所以管理者才会想要开源节流，省电省钱等等，一切都应该从如何提升销售商下手，毕竟供应商也是指望这个吃饭。
我个人觉得，
1、应该对于自己的市场定位重新明确，要做什么消费阶层。商场的整体确实有必要进行调整。
建议在一楼或者二楼做一部分的超市，主要用来拉拢人气，品类只求小而全即可。我觉得最好是在一楼，然后在一楼的其他区域经营化妆品和珠宝，把小家电从一楼撤走。
然后针对二楼的现状可以考虑把鞋子和内衣等放在一起。针对三楼情况可以考虑把女装与运动休闲的放在一起。四楼可以考虑缩减男装以及针织类的面积，把小家电引上四楼。同时考虑在四楼经营一部分比较有特色的小吃。前提是符合商场的定位。
2、问题的产生不是一个原因也不是一朝一夕。可以考虑以往的工作流程和规范是否有必要梳理。考虑原有的管理人员是否具备相应的能力，这个很关键。在管理上的变革我觉得很有必要，从上至下。
3、考虑商场的硬件设施是否符合一个百货店所应该具备的条件。灯光、温度、卫生等等。但是改变的前提是符合规范。
4、员工的素质和战斗力，死气沉沉的环境会把人同化，对员工加强培训和管理保持战斗力很重要。
以上种种关键是实际工作中的种种细节有没有做好，面上的东西很简单，要想做好肯定不是一蹴而就，改变是一个漫长的过程。
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对于楼上所说，有几点不敢苟同：为什么要在一楼或二楼做超市？为什么要做小而全？做超市就能吸引顾客？为什么要把小家电从一楼调到四楼？经过这些调整，您有多大把握把商场起死回生？等等。
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不经过严谨的市场调查就轻易下结论，其结果必然就象赌博一样，赌赢了，固然好（但也不一定好，尝到甜头依样画葫下次就会输得更惨），而输了呢就大事不妙了。所以，在国外优秀企业，任何一个决策，必须经过市场调查，经过市场调查而失败了，老板也不会怪你，而不经过市场调查单凭经验做事，就算成功了，老板也不会欣赏你。
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所以，建议一楼还是认真想想我在楼上提的一些意见。要在激烈的竞争中反败为胜，一定要严谨调查，仔细论证，小心行事，不能凭感觉和经验行事。
看了前面各位的，细说以下几点
节流开源，这个只是政府和行政事业类所要作的，而不是零售终端所为。我认为应反其道而为，这也是一个好的亮点哦。
人气，这不仅是百货，商超也要。这也是现在金融风暴时期谁都要关注的。
楼层，不多说，但前面942814仁兄说得非常好，仅看文字就可以找到一个不投资的亮点。商超如果加生鲜的话，太高不利于上班族和老年人购物。
对于定位，必须区别于其他百货。或者做全面类（什么都用），高中低档，但比例要认真细分。
请专业分析管理公司是必然的，但是上不正下也难行。
至于招商给点意见：先做市场后收钱。
如有不到之处，请明于。
显然，其实你也很清楚你们领导用错了方法——不花钱做宣传打广告，只用很少的钱做营销活动；应该花钱维修的消防及设备都尽量不去修，能拖就拖；裁减了公司的人员，甚至于一线的基层管理人员；尽量减少店堂内的照明灯开启的数量，温度高时也尽量不开空调。节约的费用是不少，但顾客却也越来越少了。问题的关键是没有客源， 硬件不足导致的环境恶化将是致命伤。
我认为你们公司的问题是综合性的，不是单一的加大广告宣传，高些特色服务能解决的。对于亏损多年的企业而言，资金是最大的问题，而没有资金就什么改革都很难推行。不过事情都有两面，百货店还是可以靠一些外部资源来自救，比如与重点品牌洽谈开设品牌折扣店，一方面与主要竞争对手错开竞争，一方面利用品牌自身的广告资源为自己做广告，而且对于折扣店而言，如果购物环境不如其他百货店，在前期的一段时间内还是可以被接受的，一旦转亏为盈就要另作规划，不然就永远带着折扣店的帽子了~~
楼上各位高人说的都非常好，但是大家提到的都是技术层面的问题，对于这个点来讲我觉得最最重要的、首当其冲的关键问题是与整个集团的决策层进行良好的沟通，明确集团对这个店面的期许，并达成某种共识的基础上重新组织运营团队，这才是实现上述理想的前提，否则免谈！
其二开展专业的市场调研，梳理客层，重新定位。一个二线城市四万平米的场子本身就是一个大的体量，因此成败关键是业种配置，千万不要做成服装城，而应当做成一个小镇的休闲立体广场，强化餐饮、娱乐的集客力；
其三良好的品牌组合、权威的定位品牌这些对于一个新开店来讲，非常关键，但是招商不是全部，目标品牌的招商已经不再是忽悠时代，需要在具备一定条件基础之上通过努力使其提速完成，因此对于一个新开店来讲，更应该阶段性强化运营，基于客层和店格的基础之上开展丰富多彩的营销活动，强化人气培养，并着眼于整体氛围的形成，所以招商是钓鱼，外围因素很多，而营运是养鱼，主观能动性据为主导，建议战略性招商，战术性营运。
因为对当地的环境不是很了解，以上仅为通用性观点，望斧正，探讨！
