狼一般的中国量贩大王——黄明端 黄明端尊敬沃尔玛，但他或许觉得沃尔玛并不总是对的。
当黄明端“别有企图“地领着记者，在参观完大润发、欧尚后，特意跑到沃尔玛，就是为看到沃尔玛较为逊色的人流。
“沃尔玛的优势在规模大，但这也是缺点：要因地制宜改制度或是响应消费者需求的速度，就像恐龙翻身一样慢。”黄明端说道。
业内人士举例说，以商业氛围为例，沃尔玛维持“每天都是最低价”的策略，不做DM促销，也没有红利积点，丝毫不懂得变通。在国内，沃尔玛做得并不好。
大润发也曾走过弯路。最初大润发在大陆是仿万客隆，以仓储模式经营。时至今日，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，还有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就迅速将大润发转为大卖场模式。而事实证明，万客隆的商业模式也的确不适合大陆市场。
“不到现场根本无法感受，”黄明端表示，本土化对零售业者来说，相当重要。
在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场贩卖。但在大陆，大润发迅速更改为在卖场切、剁，并规划场地，让切肉师傅现场秀一秀，制造气氛，满足顾客“现场切才新鲜”的心理需求。
在进入大陆市场后，黄明端发现，大陆和台湾固然存在差异，在大陆各地区间，亦需本土化。仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者就多希望切成片。
为此，大润发把大陆市场分成七个区，每个区设有业务总经理。在黄明端眼中，每个区域的策略都自成体系，必须实行彻底的本土化。
早期大润发曾想当然认为，在东北棉被、羽绒服一定卖的好，为此将在华东区卖剩的货品转到东北区卖，结果却乏人问津。原因在于东北通常有暖气，厚厚的棉被及羽绒服完全派不上用场。反倒是原先准备不足的冰激凌，在冬天却大卖特卖，销量足是夏天的3倍。
如今大润发除了供给价格实惠的商品给顾客外，还会考虑到每个地区不一样的差异来做调整，另外也会配合各地节庆与节气，来做灵活的行销手法。如在南方城市卖的皮鞋，多是鞋面挖洞的，好透气。
目前在大润发华东32家分店中，有28位店长是当地人。
为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取 “均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。
作为台商，黄明端认为，同文同种的优势正逐步减弱，因为外商竞争对手雇佣的也都是当地人。反倒是贴近市场、快速决策、不断修正，或是大润发成功的原因。
2006-10-25 15:23:25
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broken heart | 
再次表示崇拜。
