生鲜经营—企业发展战略的关键（永辉集团有限公司董事长助理 翁海辉）
永辉的创造性地摈弃一般超市主营食品、非食、家电的模式，建立起以经营水产、蔬菜、水果等生鲜商品为特色的经营模式。永辉主要选址在居民区、次干道及城乡接合部。以社区为营，顺应政府城市发展规划，以“东扩南移西拓”为思路设立门店。
从2000年7月开设第一家“农改超”超市生鲜超市至2004年，永辉集团一直秉承“做强才能做大”的方针，以福州市为根据地快速发展，2004年7月提出根植福建，拓展重庆的战略，成立重庆永辉超市有限公司，标志着永辉区域发展战略迈出了关键的第一步，至今在重庆区域已有28家门店。
福建到重庆成功跨越之后，永辉又开始酝酿新的区域发展战略，聘请全球领先的战略咨询顾问贝恩公司在全国对零售市场和竞争对手做深度调研，结合调研数据和企业自身的核心竞争力---有特色的生鲜经营，永辉决定挥师北上， 09年1月北京首家永辉超市(六里桥店)开业，标志着永辉正式启动北京区域发展战略，总营业面积1万7千平方的鲁谷店即将在7月开业。
08年12月永辉集团启动青年创业计划之“农产品直供基地”项目，并设立创业基金500万元，用于帮助创业大学生将新技术转化为商品，同时也为企业培养忠诚的供应商。
以经营的思路探索生鲜人才管理（武汉武商量贩连锁有限公司副总经理朱曦）
企业背景：
1.2008年度销售同比增长36.54%，利润同比增长26.07%。
2.2008年度生鲜人员晋升率55%。
3.2008年度员工引进情况：吸纳具有同业态经验的中高层管理员工18人，生鲜经营人员50余人。
4.2008年度员工流失率：一般员工为12.5%（行业平均水平为18.6%），而生鲜员工不足5%。
5.员工收入情况：一般员工以每年10-15%的比例递增，生鲜员工每年收入递增达到20%以上。
生鲜经营人员一般有几个特点，生鲜从业者多，在超市从业者少；能说不能做，能做不能说；就业容易，创业更容易；江湖人，手艺人，偏偏不似超市人。
武商采用的生鲜经营之道包括：
一、引进：引进同行、菜市场等有生鲜经营管理经验的员工，充分的信任并放权使用。与高校达成协议，从食品加工、烹饪工艺与营养等专业中挑选大专本科学生进行订单式培养，从源头提高员工素质。
二、培养：一方面将技能好的生鲜员工推出去，让他们有机会接触社会、开阔视野，丰富内涵；另一方面通过参加公司内部专题培训，得到锻炼和提高。同时坚持举办各种“技术比武岗位练兵”活动，用竞赛比武方式来提升操作技能。
三、留人：关爱为先，对员工要做到“工作上信任、荣誉上关注、生活上关心” 。激励员工， “双通道模式”打开生鲜员工成长的空间。
几年来通过以上方式，武商量贩把“能做不能说、能说不能做”的生鲜人变成“既能说又能做”的专家型人才；把就业容易、创业更容易的生鲜岗变成超市最佳就业岗；把流动性强的生鲜人稳定成把工作当事业的超市人；把市场化、随意性强的生鲜操作手法变成统一规范的超市标准。
用生鲜经营拉动销售的提升（北京超市发连锁股份有限公司总裁 李燕川）
企业背景：
现有门店68家，业态包括：综合超市、食品超市、社区便利店、菜市场等。
经营理念：绿色营销 关爱健康。
服务理念：千方百计服务千家万户。
市场定位：围绕消费者一日三餐做经营。
2008年实现销售23亿元。
门店特点：
店铺全部为社区店，基本处于百姓居住密集的社区，地理优势明显，商圈成熟。建店时间较长，在社区居民中具有较高的知名度、影响力，在店购物长达10年以上的老顾客近50%，忠实顾客占70%以上，回头客占80%以上。有一批多年从事商业工作的老员工，对顾客需求把脉准确，服务针对性强。改造后的店铺，环境宽敞、舒适。
竞争取胜的法宝：招来顾客留得住。
对生鲜经营的理解：
生鲜日配品是消费者最基本的生活需要，家家户户每日每餐少不了，用生鲜日配品留住消费者，才能形成忠实顾客。满足社区百姓生活基本需要是经营的出发点和落脚点，忠实顾客是培育的，要用商品留住顾客，靠用心经营拢住顾客。走出联营，向自营拓展。有一批懂得蔬菜、水果的专业人，并且做好传帮带工作，加快培养年轻的后备专门经营人才
生鲜经营方式：
1）立足社区、了解消费者需求
做好“市调”，详实把握社区商圈情况，了解社区居民所想、所需（包括心理需要），围绕消费者需求变化而变化，形成超市﹢菜市场、生鲜超市、菜市场等经营模式。
2）果蔬引领，生鲜聚客
强化果菜配送中心功能，发挥规模优势，从全国60家果、菜种植基地直采蔬菜、水果，不仅保证了质量，而且降低了采购成本，获得价格优势，让利于民。开办生鲜“早市”，推出“惊爆”特价菜，“早市+早餐”等活动，把“遛早、晨练”的老人拉进卖场。探索超市﹢菜市场经营组合。
（3）服务到位，拉进距离
根据顾客需要增加花色品种、服务项目。例如：春节卖猪头，期间共销了510个；改进小包装（三口之家）、肉类绞馅、切段；为上班族准备快捷、易做的“半成品”、小菜；增加“随买即食”快餐，主食厨房、盒饭、关东煮等；开展受居民欢迎的“私家厨房”教吃教做活动；设立“科普知识宣传专柜”，发放《养生知识手册》；在外地人员居住集中的店铺引进家乡特产，设立专柜（山西专柜、四川专柜等）；在高收入地区（中科院等）增加有机蔬菜等。
（4）走进社区，融入亲情
主动参与社区活动，出人出力，如：春节给社区居民送“福”到家，开展“超市发送福福临门”活动；为返乡的农民、学生开办购物专场；重阳节到社区慰问老人；每年组织“超市发消夏夜”活动，为社区居民放映露天电影、组织文艺演出；双榆树店“六一”节为少数民族小朋友举办专场购物活动等。
自觉成为社区一员，主动承担企业的社会责任，如照顾特殊家庭（空巢、残疾），主动安置社区下岗人员，实现再就业。
效果与体会：
客流同比始终在增加，带动了整体销售的提升，1-5月份增长16.6%，员工收入增长。
“生鲜聚客能力”能得以实现体现在便利、便捷和价格实惠上，对经营能力会提出更高的要求。
继续探索生鲜经营，其路漫漫，必须要有充分的思想准备,并且一定要持之以恒。
创新—保证生鲜经营长青（武汉中百连锁仓储超市有限公司运营总监 李波）
经营观点：
办企业没有固定的模式，没有永远的第一，只有永远的进取；做专、做强、做大、做长是企业发展不可颠倒的顺序；
经营故事：
业态创新分享1：超市百货化（个人护理中心、内在美、生活厨房、婴儿健康会所、天下粮仓、糖果盒等）
分享2：农加超模式（水果湖菜市场、祁家山店、），改造前消费者担心价格贵、不新鲜、排队，供应商怕乱收费、不结账、瞎退货；改造后在顾客体验区可以帮助顾客做菜，教顾客烹饪，在顾客摘菜区可摘菜、喝茶、休息，在顾客科普区可通过视频学习饮食科普知识。
商品创新，分享1：鲜花售卖：鲜花当作白菜卖
分享2：净菜售卖：白菜当作鲜花卖
分享3：“厨师长”烹饪蜂蜜：顾客来超市唯一目的是买到称心如意的商品，
不是来享受电梯、空调，这些都是为把商品卖出去服务的。
营销创新---快乐猪：屠宰前十分放松，所以猪肉里面没有产生毒素，人吃了十分健康。 猪肉开市时，这些小猪就会随着音乐开始翩翩起舞和表演，并帮助卖场聚集人气和招揽生意。
随着快乐猪的推行，我们将吃猪肉的快乐，延伸到购买猪肉环节。我们抓住了猪肉中快乐的特色和元素，使猪肉生意有了新意。营销的精髓就是要抓住特色，取得了好的效果。
经营法则：
采购链法则：菜采田头，瓜采地头，果采山头，货采源头；比质量，比价格，比付款方式，比售后服务；新商品的试销制，老商品的淘汰制，畅销品的必备制，敏感品的低价制。
需求链法则：倾听顾客心声，回归经营根本；以顾客为导向，以消费为导向，以市场为导向；以70%精力经营现在，以20%精力经营未来，以10%精力经营未来的未来。
营销链法则：多一点实惠，少一点优惠，多一点特色，少一点特价，多一点营销，少一点促销；传统+文化+现代生活定位=现实生命力；经营的最高境界是经营文化。
服务链法则：
要求员工--简单事情重复做，复杂事情简单做，一切事情用心做
要求干部--多琢磨事，少琢磨人
要求人才--把能办的事办快，把难办的事办成
经营寄语：
寄语一：工作的态度决定事业的高度
（多找主观 少找客观
多找方法 少找借口
多找出路 少找理由）
寄语二：
用心经营--这个世界是有心人的世界
细心管理--有原则就不乱，有计划就不忙，有措施就不怕
真心服务--真心就要着急，实干就要卖力
寄语三：干则思变，不变不干
新鲜健康—消费者关注的焦点（山东家家悦集团生鲜物流中心经理 王波）
背景资料：家家悦超市从1999年开始经营生鲜食品，自营为主，汇集了全国各地的名优土特产，以品种丰富、质优价廉、安全卫生、购物方便被消费者接受和喜爱。2008年，超市生鲜商品的销售额超过了20亿元，成为超市稳定的经济增长点，增强了超市的差异化竞争力。
10年探索总结的经验：永远关注顾客的需求，企业真正的竞争对手不是同行，而是消费者不断变化的需求。顾客需求发生的变化：选择生鲜食品关注第一位的是新鲜健康而不是价格。保证生鲜的新鲜健康，首先要坚持自营，只有自营，才能对商品从采购到消费者购买进行全程掌控，保证商品质量。保证生鲜的品质，源头采购是关键。唯有源头采购，才能做到商品品质管理前沿化。
一、基地采购
生产基地全国化。按照“农副产品基地化”的思路，通过建立农副产品基地，实行源头采购，做到商品品质管理前沿化。同时，针对农产品资源的区域性特点，我们在建立农副产品基地的过程中，没有局限于本地市场，而是面向全国，按照“大基地”的理念，在山东、江苏、福建、广东、新疆、海南、黑龙江等省的80多个产区建立了20万亩基地，实现了全国特色商品的产地直达，丰富了商品品种，满足了消费。
引导种植订单化。针对农产品信息不畅、市场供求不对称的现状，我们以消费需求为导向，根据超市销售数据分析，为农户提供种植信息服务，对销售呈上升走势、消费者喜爱的农产品（像地雷瓜、荷兰土豆、老面瓜、白玉春小黄瓜等）进行重点推广，引导订单农业生产。通过信息对接，引进优势品种和种植技术，结合当地实际，进行选择性推广；并免费向农民发放种子，签订收购合同，按照不低于市场的价格，进行统一收购，现金付款，在满足市场需求的同时，增加农民收入。目前，我们已经引进了15个玉米品种，发展基地5000多亩，平均每亩为农民增收750元。
农业合作专业化。由我们公司牵头，成立农民专业合作社，以“公司+合作社+基地+社员”的模式，为社员提供农产品生产、加工、销售一条龙服务，合作社生产的农产品直接供给我们超市，确保农产品的销售。目前，已经成立4个专业合作社。例如文登绿图蔬菜种植专业合作社：合作社理事长于国庆原先只有4个蔬菜大棚，由于农产品卖难、价格不稳等情况，一直不敢发展种植亩数和种植品种。2006年与家家悦合作，在销路和价格保证的前提下，由4个大棚发展到了70多个，品种也由原来2个发展到8个，基地发展到300多亩，同时带动周边100多农户种植，建立了无公害蔬菜基地360亩，无公害品种2个。
二、标准前移
通过实行标准前移，从基地品种的选择、各种标准的推广、技术培训、参与种植管理到采购验收，进行过程控制，建立农产品的可追溯体系，确保农产品的品质和安全。
确定品种→确定标准 →确定基地→ 确定合作方式→组织技术培训→参与种植管理→采前验收→组织收购加工→ 推进标准化、规模化生产
三、物流对接
针对农村市场比较分散，农副产品生产存在规模较小、组织化程度较低，而且农村交通运输不便，农产品交易方式单一、损耗高的实际，2004年在威海兴建了1万平米的生鲜配送中心，对农副产品实行“采购、加工、配送”三统一，减少了流通环节，实现了“早上在田里，中午在店里，晚上在锅里”，建立了稳定的农副产品流通渠道。
2006年又在文登投资建立了2万平米的生鲜物流中心，按照标准化生产、工业化管理、连锁化经营、社会化配送的要求，对农副产品进行统一集散、加工、储存、交易和配送，产品包括六大系列共1000多种产品，分别是净菜系列、海产系列、主食系列、禽产系列、畜产及烤肠制品系列。中心配备高标准的“冷链”系统，对农产品从加工、仓储、运输到销售实行全过程、全封闭冷链控制，建立起食品安全可追溯体系，形成了从生产基地→交易中心→生鲜加工→冷链配送→店部销售的一条龙产业链，构建起农产品现代化流通体系，确保农产品的最佳品质和安全。
通过建立物流中心解决了以下问题：
农产品流通难的问题：小三轮车进城不安全，限制也多，包括车型、车牌号、运输时间等等。
降低农产品损耗：减少中间环节，降低损耗
提高农产品品质和附加值：加工、包装
促进标准化、规模化种植：推广订单农业，带动周边规模化种植
内资零售企业肉类经营的难点分析及体会(武汉武商量贩连锁有限公司采购部经理李磊)
做为生鲜经营的核心部门之一，肉类一直是各个企业生鲜经营的重点。八年来，伴随企业的不断发展，肉类经营也经历了从专柜到联营再到自营的过程。下面，就量贩公司在肉类经营方面的一些经验与作法与大家分享。
内资零售企业在肉类经营中面临
1．管理难度大
2．员工专业性强
3. 区域跨度大
4. 门店类型不同
5. 商圈差异明显
怎样在激烈的市场竞争中赢得先机，只有通过对管理模式的转变，通过精细化管理，形成企业独特的、系统的经营管理系统，才能快速成长。
一个核心，三个基础
“一个核心”即决策层对生鲜经营的深度认识和高度统一为核心，实现生鲜经营观念的一致。我公司生鲜经营起步较晚，但发展快，效果好。关键在于公司从生鲜经营开始就高度重视，树立以生鲜经营为核心，把生鲜经营提高到日常工作的首要位置。
我公司肉类经营刚开始是采取供应商联营的方式，经过三年的经营发现各卖场商品价格和品项数竞争力较差，销售增长缓慢，因此决定在肉类尝试自营。在自营准备阶段有人提出：现在的经营增长稳定，不操心、不着急，销售又不差。做自营又劳神、又费力，设备、人员投入又大，效益得不到保证。但是公司决策层在开展自营工作认识上高度统一，自营开展五年来，我公司实现全面实现武汉、宜昌、荆州地区门店的肉类自营工作。销售业绩实现每年30%以上的增长，毛利率提升3%，客单数以每年10%的速度增长。
“基础一”即系统科学的营运管理。
经过几年的畜产自营，对畜产技术考核标准的关键点进行了规范和统一，如分割时间、毛利率、商品打包、商品卖相、专业知识。
“基础二”即规范、创新的经营管理。
通过对供应链的整合，将供应商经营品类进行细分，引导供应商成为猪肉、牛肉、鸡、鸭等各类别专业市场的大腕和专家，在依托供应商进行商品采购和配送的同时，我公司成立了农产品经营公司，将全国各地的特色商品引进到我司各大卖场。
在商品促销形式上，我公司不仅使用传统的季节性敏感单品促销，还使用了主题营销、新品推介会等多种促销形式。我公司先后组织、策划了“明媚春日，踏青必备”、“绿色蛋品节”、“野味总动员”等多档主题促销活动。
“基础三”即人性化的人员管理。
肉类经营靠的就是专业的技工队伍，缺少的也正是优秀的技工团队。一直以来，肉类商品销售延续个体、私营、专业店等多种经营方式共生共存的现象。虽然从业者多，但精通超市经营的少。初期，超市肉类经营过多依赖于专柜，几乎没有自己的生鲜员工，就算有，也多是专柜转入，多以基层操作型为主。普遍存在“能做不能说”、“能说不能做”的特点。缺乏既懂经营又会管理的综合型员工。一方面肉类从业者就业容易，创业也不难。他们有技能在身，不愁找事做，开个小店就能养活自己。而且，他们讲义气，重团队，师徒观念强。常常搭班子进出，来是一串，走，可能也是一串，对企业忠诚度较差，流动性大。一方面员工来源复杂，良莠不齐。在专业水平、工作要求、人员管理上都没有统一的标准。
既然专业人员少，我们又需要。那就想办法去找，去引进，去培养。几年来，我们通过同行引进、专柜转入、员工推荐、定向招聘、公司内培、订单引进等方法储备了一批专业生鲜人才。
自06年起截止目前，仅畜产刀手已举办了三期培训，先后与中粮集团、绿生畜牧等企业联合培训畜产人员近百名，为公司生鲜自营发展提供有效保障。
在员工队伍的培训上，我们一直坚持技能优先原则。坚持举办员工技能大赛活动，今年已经是第七届了。通过竞赛宣传、门店擂台初赛、公司统一决赛等环节的推广在公司范围内掀起“学技能，比技能”的高潮。07年第十五届职业技能大赛的肉食分销项目上，我们一举占据了十强中的“七席”，成为当之无愧的团体第一。
打破统一，找到适合自身发展的经营模式
我们将门店划分为四类：社区店、大卖场、异地店、超级生活馆。
根据各自不同的商圈特点、主要竞争对手情况、顾客消费能力等各方面对经营的商品进行细分。
社区店：以满足顾客日常基本需求为主，其主要竞争对手是集贸市场，顾客消费能力较低，注重商品价格，对商品的品质要求不高。针对这类门店，我们将肉类经营的着重点放在价格上，经营商品的配置以的常规商品为主。在经营过程中，提高门店对肉类商品销售数量及金额的考核，降低毛利考核标准，通过低价吸引顾客，提高顾客的忠诚度，提升门店优质、低价的生鲜商品形象。
大卖场：在满足顾客日常消费需求的同时，通过丰富的商品、精细化分割、高毛利的特色商品满足中、高档消费者的需求，其主要竞争对手是3公里内竞争型卖场及外资卖场。肉类经营的配置重点以全品项商品及特色商品为主，由总部统一供应商供货。门店经营主要是通过丰富、有特色的商品来吸引顾客，达到提升销售、赚取毛利的目的。
异地店：以满足当地顾客日常基本需求为主，其主要竞争对手是集贸市场及当地连锁超市。经营的品类要适应当地市场的需求。在供应商的选择上我们采取“傍大款”的政策，即寻找当地最大的经销商或生产商进行合作，利用供应商强大的渠道、价格、销售和社会资源，帮助我们在当地生根、发芽、快速发展。
超级生活馆：开设在大型购物广场中的小卖场，经营面积在2000-4000平方，以服务中、高端顾客需求为主，经营的商品以快捷、方便、有特色为主。
创新一：商品的精细化经营.
2004年“冷鲜肉”概念刚刚在武汉推行。我公司及时与“中粮”公司联手，率先在我公司市内大卖场推出品牌小包装冷鲜肉制品。由于宣传到位，刚一上市，市场反应强烈，销量增涨幅度很大。因为是独家率先推出，在取得良好销售业绩同时，赚足了口碑。经过三个月运行，该公司才在其他超市大规模铺开。
通过商品的精细化分割，我们不仅提高了猪肉的分割品项数和附加值，同时也满足中、高端顾客的需求，提升门店的聚客能力。
创新二：商品宽度的创新。
08年瘦肉精、禽流感等事件已经让消费者对我们经营的肉品品质提出更高的要求，2009年初，经过认真的市场分析，我公司引进并组织了 “恩施土家原汁原味山猪肉”推介会，成功的将“山猪肉”首次、首家引入超市销售。通过差异化经营，使顾客在我公司各卖场购买到绿色、自然的猪肉商品。
经营模式的创新。
一直以来我公司购物中心型卖场的肉类商品主要以自营方式经营。07年在对购物中心型卖场进行升级改造时，公司将其定位为高端生活超市，要求在肉类经营上要升级、经考察、调研后。与青岛某公司达成合作协议，先后在武汉超级生活馆（国际广场店、水果湖店）引进肉品专柜。将各类鲜肉分解成块、片、丝、丁、馅、段等上百种品种，消费者购买后无需再进行洗、切等二次加工，缩短了做饭时间，延长了品味生活的时间。
水果经营技术与经验分享（山东家家悦集团有限公司生鲜采购部基地建设主管 马新亮）
采购：坚持源头采购，在生鲜采购的日常工作中，我们始终记着王总讲过的话：
一、任何情况下不改变自营的经营方式：
二、任何情况下不依靠别人：大单商品源头采购、集中配送。
三、任何情况下不逃避问题：生鲜商品的特性决定了经营的难度。
部分水果分享点：
苹果类: 存储要求湿度85-90%,温度1-4C,自然条件下储存，应注意通风.
早熟苹果不易久储。感官验收：结实、多汁、有光泽，表面光滑，无压伤、疤痕，不干皱。注意:特征、等级、包装等。
梨类：存储要求湿度85-90%，温度0-2C。西洋梨温度不得低于1.5C，易结冻受伤。感官验收：结实、甜而多汁，个体均匀、不变色、干皱，无压伤。
柑橘类：存储条件：
（桔子）相对湿度85-90%，温度7-9C
（柚子）相对湿度60-70%，温度16-20C
（脐橙）相对湿度90-95%，温度1-3C
感官验收：果形圆形，色泽黄色、表皮有光泽。
桃类：存储条件：自然条件，通风，避阳，相对湿度90%，温度3~4C,后熟迅速，故有“隔夜不贩桃”之称,冷藏过久，会风味消失。感官验收：果实鲜艳，表面细毛茸茸、个头均匀。
杏李类：存储条件：冷藏温度0-1C，0C以下易受冻变质，李子属后熟商品，不耐久储，进冷库后，应尽快售完，自然条件下需通风，干燥，阴凉处。冷藏久后，李子类极易变质，应速售完。
李子验收标准：果实完整，表面有白霜，果体微软，有弹性。
杏验收标准：果形近卵形状、中部有缝合线和细绒毛、色泽淡黄或黄红色。
枣类感官验收:无虫洞，无水烂点，果面光滑、有光泽，硬度好，果型圆润，无畸形。
浆果类：樱桃草莓的存储条件：相对湿度90-95%，温度-1-1C，自然条件下通风，怕压、易熟腐烂操作快进快出。
葡萄类：存储要求相对湿度90-95%，温度0-1C，自然条件储存时，要注意挑选，通风。葡萄堆放易压伤，破损。感官验收：结实饱满，大小均匀，果藤鲜绿，果肉爽滑，甜而多汁。
西瓜类：存储要求：季节性强一般自然条件储存，应经常剔除熟瓜、次瓜，保持通风，阴凉相对湿度80-85%，大量堆放不宜超过三层。感官验收：圆形，果面光滑无水烂点及压伤、开裂现象，果柄新鲜、深绿色有明显条纹，完全成熟无空瓤和过熟现象。
劣质品：开裂、发软，有疤痕、斑点，过熟口感不爽，颜色暗红，过生果肉粉红、味酸。
甜瓜类感官验收：果型完整、无畸形果，果面光滑无水烂点及开裂、压伤、现象。完全成熟，但无过熟现象，单果重量不低于三两半。
蜜瓜类感官验收：果型完整，无开裂、压伤现象，呈圆形或椭圆形，网纹瓜、哈蜜瓜、伽师瓜纹络清晰，白兰瓜、伊利莎白、黄金蜜表面光滑，无压伤、无伤疤。
蔬菜经营技术与经验分享（上海城市超市有限公司总经理助理 甘晨）
企业数据：1、生鲜品类所占总类别比例为22.8％
2、生鲜商品占销售额比例为39%
3、生鲜经营面积占总面积比例57％
4、进口商品比例50%
确保品质：商品自己找，蔬菜自己种，咖啡自己炒，面包自己烤，家禽自己养
口味—采购：专业、高效、眼光独到的全球采购团队常年走出国门，主动出击，将最新最时尚的美食潮流带入上海。与美国、瑞士、德国、意大利、法国、澳大利亚等知名跨国企业保持良好的合作关系。
服务—硬件：城市超市锁定特殊的客户群，选址精确，交通便利：
1、市中心黄金商业区
2、顶级写字楼
3、成熟国际社区
舒适、便捷的购物环境：
1、聘请国外专业设计公司整体策划，统一形象；
2、店内装饰、摆设优雅精致；
3、融入更多人文风情，让购物成为享受。
为解决本市部分地区居民买菜难，专为社区居民购买日常农副产品而精心推出的新型生鲜便利店
延伸服务功能，一站式购物满足所需：
1、静心布置休闲专区，供客人聊天小憩；
2、为外国朋友准备很多英文图书；
3、堂饮区域使您在购物同时还能放松心情。
服务—软件: 人性服务，方便贴心
1、一个电话，送货到家：“城市”率先提供住家式购物服务；
2、客人在门店选购后，“城市”也可免费送货。即便是上海近郊或周边城市，一样送到家门口；
3、倡导诚信经营，实行货到付款；
4、无条件退换货承诺。
主题美食推广，增强购物体验
定期举办各类食品节
蔬菜销售经验分享—分级:
整颗新鲜青菜售价1.00元/斤, 加工好的菜心售价2.80/斤, 加工剩余的菜叶
售价0.50/斤。
未分拣的土豆售价3.00元/斤，分拣好的大土豆售价5.00/斤，分拣好的小土豆售价5.00/斤
礼品菜（基本配置60元/箱）：
1、基本配置：14个蔬菜品种（绿叶＋茄果）
2、可根据客人需要添加菌菇类、水果、禽蛋、海鲜等商品
3、送货到家。
蔬菜销售经验分享—陈列：不仅通过陈列促进销售，而且通过陈列降低损耗。
蔬菜销售经验分享—质量安全：1、对农户、对拥有自营基地的超市：强调对蔬菜全过程的监控，追溯种植过程；
2、对从供应商处进货的超市：把好进货验收环节：备好发票、进货单，保护好自己，做到有据可查。
蔬菜销售经验分享—蔬菜基地：
基地模式 | 管理 | 安全风险 |
直营基地 | 管理细节复杂，适合小型规模基地 | 安全性好 |
公司＋农户 | 相对简单 | 不可控 |
公司＋合作社 | 通过合作社管理农户 | 不可控 |
公司＋公司 | 现代经营模式 | 受法律约束，相对可控 |
面包经营技术与经验分享（武汉中百连锁仓储超市有限公司生鲜采购部面包区买手桂文博）
现有面包门店数量：
现有自制门店（合计46家）：市内17家、市郊6家、市外23家。
现有联营门店（合计21家）：市内店11家、市外店10家。
1、开设门店之前作一个市场调查，虽然在大卖场的开店之前都会有市场调查的，但是面包部门仍要对自己的这个部分作相应的调查。据说面包是受到女性喜爱的产品。同样，不同的商圈经过调查对你的客单价有着很准确的定位，这也是开店成功的基础之一。
2、从市场调查数据中我们可以看到来客数、客单价，通过表格可以了解预估前期的业绩以及配合的生产营业人数。
3、评估：对单店必须进行损益评估，估算投资回报率，从而制定战略与战术规划。
4、原料的损耗直接影响毛利率。报损单是前场需要填写的，可以根据单据，了解当天销售不好的产品，从而在订单中重新调整叫货的数量，避免浪费。
5、面包蛋糕点心以全自制的经营模式取代与供应商联营代供的模式。
6、要富有竞争力就是要推陈出新，新产品的研发可以提高市场占有率。
水产经营技术与经验分享（永辉集团有限公司生鲜事业部经理张代斌）
永辉超市目前在全国的主要分布：
福建省：大卖场业态31家；社区超市业态37家；分布在福州、厦门、泉州、石狮、 福清、莆田、永安、南平等城市；便民店100多家。
重庆市：大卖场业态26家；分布于重庆各主城区及长寿、梁平、綦江、万州等区域；
北京市：大卖场业态1家。
水产部的发展历程及业绩：
经营方式的转变：永辉第一家门店的水产部以联营为主要经营方式，从第二家门店开始水产经营转向全面自营；
品项的丰富：2005年前多为大众化的商品，如今商品的品项日渐丰富，逐渐实现了全品项销售，能够满足不同消费者的购物需求；
采购渠道的多元化：由单纯的批发市场发展为产地采购、基地合作等多种渠道；
销额的增长：2007年前发展势头迅猛，年均增长率100%；07年后，随着基数的增大，发展趋于稳定，年均增长率25%左右。
生鲜部经营理念：
“买”的理念： “融合共享”是永辉与供应商的合作理念；“买”是为了“卖”：采购的“买”是进好货，门店的“买”是下好单，采购和引进顾客需要的商品，提升门店价值的商品； “买”与“卖”的分离：买与卖的职能必须分离，以保证内控和制约机制； “买”与“卖”是一致的，采购与门店营运的经营思想必须贯穿一致，买要懂得卖；卖要提升买；从“买”到“卖”的过程越简单，效率越高，效益越好。
“卖”的理念：超市不仅要卖商品，还要提供顾客服务和购物体验；深刻了解顾客需求、购物习惯、商品知识和商品文化，把握门店营销，做到“品项全，卖相好” ； 爱惜商品、珍视商品价值的观念；商品的营销理念：“新鲜”和“流量”。
采购管理：
四大采购方式：产地采购、批发市场、自采基地（合作制）、供应商。
产地采购最具优势：商品分等级挑选、从源头控制损耗、价格优势。
分类养殖是鲜度管理重点之一：
小分类不同的不能混养，如：虾不能同鱼放在一起；海水鱼与淡水鱼不能混养；海水贝与淡水贝不能混养。高档海鲜和普通海鲜分开养殖，如龙虾应单独养殖；热带鱼单独归类养殖。混养鱼种的水质要求尽量一致；混养的鱼性情要相似，即凶猛肉食性的不能同非肉食性的混养。
订货：
是生意的开端也是门店正常运营的前提，有效的订货策略将提升水产部盈利能力。必须了解四项数据，商品销量（掌握商品配送周期内的销量，同时了解是否出现断货，可根据需要，选择对比历史同期、近期等多组数据）；库存（掌握商品库存数据，结合商品的销售情况判断商品的库存是否合理）；到货时间（了解商品的到货时间的变动情况，根据时间变动情况估算出配送周期内商品的销量，以确保新旧货做到良好的衔接）；顾客临时订货（了解当天是否有顾客的临时订货，如酒席订货，根据情况调整开单量）。
添货
一理：添货前先理货，快速挑出次的、差的商品；把台面上的商品全面整理一遍，并作好台面清洁。
二添：将品质佳的商品添入正常台面，随手挑出品质差的商品。
三变价：当台面的最优商品被挑选后,剩余的商品需降价销售,在最合适的时间,将变价商品在最有价值时销售出去。
挑战中的机遇--超市冷冻系统的优化控制
（丹佛斯中国食品冷链部工程师 成耀龙）
丹佛斯致力于为食品在加工、贮藏、运输以及销售中一切需要低温保存的环节提供相应的解决方案，帮助零售企业降低运营成本。
冷冻系统约占超市能耗的40%，在冷冻系统上节能空间最高可达33%。
冷凝温度每降低一度，系统能耗降低2%，方法为根据室外温度和压缩机实际运行状况调整冷凝温度设定点，当室外温度降低时，可在满足系统正常运行的条件下降低冷凝温度。最多可以节能 30%！
会议期间还安排了近150位会议代表参观了永辉集团的四家门店（鼓山苑店、津泰店、黎明店、鳌峰店）及香蕉配送加工中心。
本次高峰论坛得到了永辉集团有限公司、北京富基融通科技有限公司、丹佛斯中国的大力支持！
