李明李明，山东省商业集团总公司（以下简称“鲁商集团”）总会计师。

中午12点45分，李明的电话响起，手机传来他期待已久的好消息：竞购河北省石家庄市东方购物广场项目终于尘埃落定，该项目顺利收归至鲁商集团麾下。

此举意味着鲁商集团零售业布局河北的重大胜利，而剑指北京、进军首都的宏伟蓝图也正日渐清晰。鲁商集团长久以来一直努力构筑的“中国百强”梦正在一天天实现。而这一切，在17年前或许都令人难以想象。

1992年，在改革的大潮中，山东省商业厅成为全国商业系统和山东省省级机关第一家整建制转体为企业实体的单位。17年过去了，如今的鲁商集团已由一个每年需省财政拨付数百万元经费的政府机关，发展成为一个横跨零售、制药、房地产、酒店、传媒等多个行业，总资产210多亿元，年营业收入187亿元、利税15．8亿元的大型集团公司。

转体之初打造“管理之舟”

1992年的转体是一次破釜沉舟、不留退路的改革，这是一个在全国范围内引起极大震动、有着重要示范意义的举动，留给李明的却是直属21户企业销售额不足5亿元、账面资产只有3．5亿元、资产负债率超过80％的惨淡账本。

一穷二白的鲁商集团，在时代的推动下勇敢“下海”。为了成为真正的弄潮儿，鲁商集团实施了宏大的“造船工程”，而财务工作如何保证鲁商船队在市场经济大潮中乘风破浪？打造“管理制度之舟”，就成为李明的工作重心。

李明针对企业市场化意识不强而主持的一系列重大改革—— —国有资产委托经营和企业分类定级基础上的责任目标考核机制，为新成立的鲁商集团初步搭建了一套市场化、企业化运作的管理框架。

由李明构建的企业国有资产委托经营制，变以往的行政管理为以产权为纽带的母子公司管理。委托经营以资产经营责任书的形式确定，责任书由集团法定代表人与受托企业经营者签订，责任目标包括经营责任目标体系和管理目标体系两部分，重点考核利润总额、国有资产增值率、经营规模等指标。这在上世纪90年代初的国企中，可谓开风气之先。

“用业绩说话，人人平等，用制度保证公平”。这些先进的考核体系，极大地激发了企业自主经营的积极性和创造性，集团下属一批优秀企业开始脱颖而出，鲁商集团所属的银座商城开业不久就在济南市牢牢占据了商业龙头地位；以福瑞达为代表的制药业也逐步形成竞争优势，成为全国最大的眼科用药生产基地。

那是一个需要创新同时又要勇于创新的时代。

1997年，李明又根据集团所涉足行业的不同特点和考核要求，主持制定了《直属企业分类定级管理办法》，以规模大小确定企业类别，以效益高低划分企业级别，将企业划分为Ａ、Ｂ、Ｃ三类，每类划分为1－3级，建立以国际通用财务指标为主体的企业分类定级考核评价体系。同时，集团配套制定《企业分类定级工效挂钩办法》，根据企业的类别、级别不同，确定企业职工不同的待遇和工资收入水平，从而建立起有效的全员激励机制。

集团还同时对所属企业经营者试行年薪制，经营者年薪收入同目标任务的大小和完成情况挂钩，奖优罚劣。这样，企业经营者既有压力，又有动力，一大批年轻干部因市场开拓能力强、角色转换快而逐步成为集团的中坚力量。

时至今日，这套考核体系虽历经修正，但依然作为鲁商集团财务管理的主框架，发挥着重要作用。

资本运作展现睿智身手

2008年下半年，股市陷入低迷，而此时，鲁商集团重组ＳＴ万杰正处于紧张的攻坚阶段。股市的低迷并没有动摇李明主持重组ＳＴ万杰、把鲁商集团房地产业务推向资本市场的决心。

面对着40多家金融机构、近35亿元的债务，这样的情形令人望而却步。但李明考虑到ＳＴ万杰完成增发后，大股东可以拥有较高的控股比例，这有利于鲁商集团整个房地产板块的持续发展；同时，也为了主动承担国有企业社会责任，支持ＳＴ万杰改革改制，维护社会和谐稳定，鲁商集团最终决定介入对ＳＴ万杰的重组。重组谈判的艰苦可想而知，李明的压力之大也毋庸置疑。在当地政府的大力支持和李明的机智斡旋下，ＳＴ万杰的债务成功削减到合理的价位。通过重组ＳＴ万杰，鲁商集团房地产业实现整体上市，现已顺利更名为“ＳＴ鲁置业”，并成为房地产板块的绩优股，由区域性的房地产公司跃升为全国性的房地产公司，总市值在全国100多家房地产上市公司中名列第28位，鲁商集团房地产业的社会知名度和市场影响力迅速提升。

时隔半年之后，房地产业闪电般反转，再现火爆。鲁商置业的股票价格一路扶摇直上，再一次印证了当时决策的胆识、魄力和远见。

如今的李明被称为资本运作的高手，而这位高手在第一次使用资本力量时就出手不凡。

1996年6月，鲁商集团旗下的第一家零售门店—— —银座商城正式营业，资金短缺的矛盾暴露出来。融资、筹钱成为李明当时的主要任务。

“真是感觉到了钱的重要性，没钱就是寸步难行。”回想十几年前为了筹资而夜夜无眠、辗转反侧的那一幕，李明清瘦的面庞露出了微笑，这笑容在今天透着欣慰。

1997年，李明按照国企改革相关政策，大胆吸纳多方资本参与银座商城的股份制改造，募资近2亿元。在李明的运筹帷幄下，鲁商不仅实现了银座商城的机制转换，同时也使集团的快速发展迈出了关键一步。

随后的2003年，李明开始运作鲁商集团的零售业上市。鲁商集团成功组织收购上市公司ＳＴ渤海部分股权，成为其第一大股东。当时，ＳＴ渤海退市迫在眉睫，而置换优质资产又需要时间，并且ＳＴ渤海“盘子”小、资产少，稍大一点规模的资产都无力置换。针对这种情况，李明同志首先通过出售原渤海债权方式，实现账面盈利，避免退市；继而采用分期注入资产的方式，挑选规模适当、效益优秀的一家零售业子公司置换入上市公司，以简化审批手续、节省运作时间，在最短时间内将上市公司主业变更为零售业，并实现主业盈利。通过努力，2003年8月29日，经上海证券上海证券交易所批准，ＳＴ渤海在济南5家ＳＴ企业中第一家正式恢复股票交易。其股票名称现已变更为“银座股份[20.11 -2.38%]”，并在2006年至2007年，顺利完成了股改和第一次配股，有效实现了国有资产的保值增值。目前，银座股份已成为具有良好发展前景的上市公司，总市值在国内40家零售业上市公司中名列第6。

“每一次运作都是质的飞跃。”李明如是评价这3次资本运作。在资本市场的有力支持下，2007年至今，鲁商集团零售业新开万平方米以上大型门店39家，总店数达到65家；新开便民超市87家，总店数达到120家；2008年鲁商集团零售业销售收入达到140亿元，今年上半年实现销售90亿元。两年多时间内，鲁商集团零售业开店总数超过前11年的总和，2008年销售收入达到2006年的两倍。

为鸿鹄插上信息化和资金链的双翼

鲁商集团的鸿鹄之志已不可阻挡。

几年来，鲁商集团立足山东、辐射全国、走出国门的战略目标在稳步推进。首先力保零售主业、房地产及制药业，其次积极向酒店、传媒及教育拓展。金融危机爆发以来，鲁商集团又把握当前金融危机大环境下蕴藏的机遇，加速探索整合收购之路，目前已成功在云南和河北分别收购了部分矿业资产，一些海外的并购大项目也已进入鲁商集团的收购名单中。随着一系列资本运作的实施，集团的规模迅速扩大，作为集团总会计师的李明意识到，在致力于做大企业规模的同时，还必须未雨绸缪，通过不断提升管理水平，努力把企业“做强”，才能真正实现集团的快速、健康、稳定发展。

信息化建设是一个突破口。

2004年，李明开始组织实施财务信息化建设工作。李明筹资800万多元引进了浪潮ＧＳ集中式财务管理软件，全集团实行了“一套账管理”。所有的二级及以下企业的财务数据全部集中在集团的主服务器上，通过系统中的基础数据、总账、固定资产、报表管理等十几个模块，集团可以随时了解所有企业的财务信息，这彻底解决了集团各产业、各区域“信息孤岛”的问题，确保了财务信息的准确性、及时性，有效提高了企业的决策支持力度和快速反应能力。

2008年底开始，李明又主持聘请国际知名公司ＩＢＭ，将集团人、财、物、信息、管理等各项数据信息和工作流程，整合为一个信息化系统平台。以建立财务共享中心、资金统一管理、全面预算管理为主要内容的财务转型工作全面展开。

如果说轻点鼠标便可以对所有信息都了然于胸的信息化平台让李明津津乐道，那么，创新融资渠道、强化资金管理，则可以算得上是李明的得意之作。

为应对日趋激烈的市场竞争，企业必须尽快做大做强；而做大企业规模必然需要大量的资金支持。

已竞标成功的河北东方购物广场及正在谈判收购的国内多家商业物业项目，需要的资金以数十亿计。此外，处于快速发展中的房地产业对资金的需求也很大。

集团的品牌、实力和信誉优势以及李明的个人魅力都发挥了极大的作用。各家银行纷纷为鲁商集团增加授信额度，仅2008年，集团就新增授信额度31亿元，经北京联合资信评估有限公司评定，集团主体长期信用等级为ＡＡ，市场信誉卓著。以此为基础，在2006年年底、2008年年初、2009年上半年累计发行32．7亿元短期融资债券的基础上，今年下半年，鲁商集团还将发行7亿元的企业债，对企业发展提供有力支持。在李明同志带领下，组建财务公司和中小额贷款公司工作也迈出了实质性步伐，其投入运营后将有效提升企业资金使用效率，大幅降低融资成本。

在广泛利用外部资金的同时，李明还不断挖掘企业内部潜力，增强集团各板块相互支持的整体合作意识，组织集团内部资金余缺调节，科学打好内部资金使用时间差。仅2008年，集团内部资金调剂就达数十亿元，使有限的资金发挥出了最大的效用，满足了各项目资金需求。

“每次集团大的动作都需要财务给予资金支持，资金链不能断，否则发展无从谈起。”在李明精心打理的强有力的资金支持下，鲁商集团的“中国百强”梦已依稀可见……