主题：凯洛格观点：以体系化思考，重塑领导力培养

2009年9月17日在庄重典雅的北京香港马会会所，凯洛格（北京）咨询有限公司(以下简称“凯洛格”)正式发布了《中国企业领导力培养现状调查报告》。该报告是国内首次以企业领导力培养体系为主题进行的调研报告，一经推出即引起了业界的广泛关注，来自中国移动、国家开发银行、中国国航、诺基亚、LG、星巴克、阿里巴巴、天士力等共近200人出席了本次发布会。

凯洛格公司（KeyLogic&TLS）研究表明，困扰中国企业的进一步发展的核心问题是缺乏一批优秀的、富有领导力的管理人员，目前中国企业在这方面的需求缺口是1700万人。在解决如何培养领导力之前，中国企业首先应认清国内企业领导力培养现状，掌握自己与国际水平之间的差距才能够找准发力点和突破点，为此，凯洛格领导力中心发起了这次的“中国企业领导力培养现状调研”。

在历时半年的调研中，凯洛格通过在线调研问卷和结构化案例访谈方式，收集到来自16个不同行业、160多家国内大中型企业的有效数据，其中大部分企业在行业内具有重要的影响力，有60%的受访者在领导力培养或组织学习方面拥有5年以上的从业经验。同时，凯洛格还挑选了15家优秀企业进行了深度访谈，并最终选取联想集团、李宁公司、中粮集团、中英人寿等四家企业为领导力培养最佳标杆，撰写了详细案例。这些一手数据和深入访谈保证了本次调研的权威性和客观性。

凯洛格领导力培养成熟度模型

针对企业领导力培养体系，凯洛格在大量咨询实践的基础上，把企业领导力培养体系的发展总结为四个阶段：非体系化的管理培训、体系化的领导力培养、聚焦化的领导力开发、战略性的领导力开发。每个阶段有各自的特点。在非体系化阶段，企业对管理者的培养没有统一、清晰的标准，培养目标主要针对个人能力的提升，培养内容比较零散，更多的是基于个人的需求，而非组织的需求，高层重视和投入时间精力比较有限，培养体系与人才管理的其他模块缺少联系，整体上很难与公司战略保持高度一致。

在体系化阶段，企业已经建立了较为清晰的领导力标准，因此能够根据标准制定较为系统和有针对性的培养内容，但仍偏重个人能力的发展；培养体系与人才管理的其他模块有一些联系，如基于领导力模型，开发测评工具实施人才选拔；高层开始重视，并能够承诺一定的财务投入；该阶段的培养结果能够在一定程度上支撑到企业战略发展。

与前两个阶段不同，在聚焦化阶段的领导力培养的出发点是为了解决业务遇到的问题而不仅是个人领导力的提升，因此培养内容的设计大多围绕公司当前的业务命题；因为能够看到实效，公司高层非常重视，尽量保证时间和财务上的投入；领导力培养与人才选拔、绩效考核等模块相挂钩。

战略化阶段的特点是以培养领导力支撑未来组织战略目标的实现，从领导力模型到学习活动设计都与战略高度一致，甚至依靠学习活动帮助组织将战略落地，使得培养本身成为了战略的一部分；高层全力投入，并带动其他管理者支持；各个层级都有完善的继任计划，人才管理体系被有效的整合。

在阶段划分的基础之上，凯洛格把每个阶段的特点进行归纳总结，最终形成了四个维度的评估模型，包括战略定位、组织管理、运营实施和效用评估，每个维度内包含3个子维度，因此在整体上形成了一个包含12个子维度的评估模型，调研问卷也是基于该模型进行设计和统计分析。

深度观点

对问卷数据分析后，凯洛格向我们展示了三项关键发现：

第一，绝大多数中国企业的领导力培养处于从非体系化阶段向体系化转变的过程。马克斯·韦伯早在一个多世纪前就指出“那些组织之所以能够取得持续成功，并不是因为一个领导者的非凡魅力所致，而是因为这些组织能够系统化的培养领导力”。中国企业在此次调查中整体表现并不佳。在12个评价维度的指标表现上，只有一半的维度达到了体系化的水平。有相当一部分企业还没有建立完善的领导力模型，培养体系也缺乏与其他人力资源模块的深度关联，部分体系化是目前的特点。而体系化的领导力培养则是下个阶段的目标。

第二，中国企业领导力培养侧重运营实施，缺乏战略性和前瞻性思考。在四个维度中，运营实施的整体表现优于其他三个维度，表明HR们在领导者培养上尚未摆脱事务专家的角色，转型为业务伙伴之路还有很长。那些与组织战略相关的指标，通常得分不高，例如中国企业仅有18%做到领导力培养与组织战略一致，也只有20%的企业在设计具体的领导力项目时，考虑了与组织战略的关系。这些数据也反映出国内企业在培养领导力时还缺乏思想上的深刻认识，很多的培养项目仅仅是浅尝辄止，尚未真正触动管理者的灵魂，无法改变他们的行为。这种深入的思考正是未来中国企业领导力培养所需要的。

第三，中国企业的管理者已经意识到领导力培养的重要性，随着外部压力的加剧，将很快把意识转变为行动。数据表明，大约有60%的企业把领导力培养当做未来三年最大的管理挑战，同时有40%的内部讲师来自公司管理者，这部分人中的一半又来自于企业高层。众多的信号告诉我们，企业管理者已经意识到企业领导力培养的重要性。随着全球竞争下对人才的需求加剧，将推动领导者更大程度的参与到管理人才队伍的建设上来。对于企业中从事组织发展的管理者而言，未来几年将是进一步推动领导力培养体系化建设的契机。

重塑领导力培养的路径

凯洛格希望通过此次调研，能够帮助中国企业认识到各自企业人才培养的土壤肥力究竟是营养过剩还是营养不良。对于大多数中国企业来说，领导力培养的速度远远跟不上企业发展的速度。那么，究竟如何加速领导力培养体系从非体系化到体系化的转变？《中国企业领导力培养现状调查报告》最后给出了一下建议：

第一，与战略保持高度一致。无论在什么阶段，领导力培养体系和领导力培养项目都需要与组织战略保持一致。只有这样，才能够保证所有的工作具有意义和远见，对组织真正有所成效。这需要从事组织发展工作的管理者能够对公司业务、挑战和战略有一个清晰地认知。

第二，从单个项目入手，逐个击破。领导力培养体系的建设未必是在同一时点完成。凯洛格在调研中发现，在金融危机后，只有为数不多的企业计划在领导力培养上做出全面性的调整和改进。在有限的人力物力下，从某个维度入手，逐步扩大建设范围看起来更是一个明智之举。在具体实施中，凯洛格建议从单个项目入手能够降低实施风险，同时能够让高层尽快看到项目效果，从而赢得支持，是进一步扩大项目覆盖面的好方法。例如，可以是对中层管理者一周的混合式培养，或者基层管理者一个月的轮训，亦或是针对某个业务问题的一次小型的行动学习，或者高层管理者的一次跨界学习。这些项目都具有覆盖人群特定，周期短，产出明确的特点，容易评估效果。

第三，选择最适合的方式。报告中提到很多案例，介绍了很多种领导力培养方式，选择什么样的模式和体系一定要根据自身的特点而定。每个企业的业务目标、所处的发展阶段和人员特点千差万别，人才培养模式不可能完全相同，所谓的对标，更多是应去其外壳，取其思想。

在发布会现场，《中国企业领导力培养现状调查报告》得到诸多嘉宾的认可和支持。在北京大学国际MBA院长杨壮教授、凯洛格（北京）咨询公司总裁王玥先生的主持下，来自哈佛商学院出版公司首席运营官雷·卡维先生、联想集团组织发展总监伊敏女士、安利（中国）高级副总裁刘明雄先生、中国海洋石油总公司干部学院常务副院长张本春先生、广东移动培训学院副总经理向永照先生、中粮集团培训部总经理助理李金鑫先生在圆桌论坛上分享了在领导力培养方面的最佳实践和心得体会。

《中国企业领导力培养现状调查报告》的调研和撰写工作均由凯洛格领导力中心完成，报告主笔人赵实先生曾在联想集团、HayGroup任职，该机构拥有一支成熟的咨询团队，能为客户提供包括领导力建模、测评、人才盘点和体系搭建等咨询服务。作为大中华区组织学习的领先者，凯洛格已经连续三年发布了《中国企业大学白皮书》，此次《中国企业领导力培养现状调查报告》的发布，标志着凯洛格将在企业领导力培养方面进行持续而深入的研究。据了解，2010年度凯洛格领导力中心的研究主题将与中国企业家成长规律有关，我们期待凯洛格能够再次以其专业性和专注度，为中国企业的领导力培养提供真知灼见。