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“二八法则”的中国式错用
2011-3-9 来源：《销售与市场》 作者：肖阳
观点导读：“二八法则”无处不在，无所不能？对它不假思索地解读，往往会让企业“总感觉企业在跑偏，做什么事都过头儿，频繁出现过犹不及、欲速不达的问题”。仅仅抓住最主要的矛盾是不够的。现实中，企业经营管理的主要矛盾往往不止一项。“把一件事做到极致”的结果，是要么做不好，要么做好了危害却更大。“广告”：这时，不妨借鉴“双变量规律”。
在企业界，二八法则得到过无数次的印证：20％的产品为企业创造了80％的销售额，20％的客户为企业带来了80％的收益，20％的管理产生了80％的效果……
它之所以如此重要，就在于它告诉人们，不是所有的事情都同样重要。简单讲，就是抓住事物的主要矛盾，可以让你从事倍功半的“地狱”跨越到事半功倍的“天堂”。
如同任何一种管理理论一样，它自产生那一天开始，就不是为了包治百病的。
但对其无限制地滥用，极易产生狭隘与偏激，这已经成为当今许多中国企业的隐含之痛，更甚是致命之症。
“尖刀效应”：中国老板的“二八法则”
Z企业，把二八法则奉若天条，老总每天最常说的词就是“尖刀效应”——这不难理解，打仗进攻要靠尖刀部队取得突破，企业管理则要通过尖刀效应抓住重点。
他经常问下属的问题是，什么是你的尖刀？
看似简单的一句话，却充满玄机，往往有如当头棒喝，让那些准备不足的副总与总监们张口结舌、冷汗直流。
是啊，企业工作千头万绪，何者为轻、何者为重？如果只有精力做好一件事，那么哪一项工作才是重中之重？
“尖刀效应”实际上是二八法则的中国“山寨版”，颇有异曲同工之意。
在决策者看来，管理就是有所为、有所不为，抓住了一个最主要的矛盾，其他问题迎刃而解。在企业界，持这种观点的恐怕不在少数。
只是，现实中，企业的主要矛盾真的只有一个吗？
以Z企业为例，虽然他们很好地运用了二八法则，但发展速度却始终不尽如人意。
让我们看看其行为方式，或许就可以揭开谜底。
比如，当Z企业觉得净利润不足时，他们认为一定要抓住最主要的矛盾，那么压缩各种费用就自然而然地成为了核心工作。
召开了一次次财务调整会，预算一减再减。最后，连能带来业绩增长的广告、促销费用也砍掉大半，导致销售下滑，企业净利润进一步恶化。
有管理常识的人都知道，企业净利润来源于两个方面，一是开源增加销售业绩，二是节流降低成本费用。但企业成本费用具有一定刚性，不可能无限度压低。如果不能保证开源，那么节流就成为了无稽之谈。
在这里，主要矛盾不是决策者想象中的一个，而是两个，并且二者之间具有连带关系。
开源与节流，互相影响、互相制约、互为因果。
“猫走不走直线，取决于老鼠走不走直线”。当企业遇到的问题是由两种或两种以上原因构成时，考虑问题就不能再用“一根筋”式的直线思维了，否则就成了瞎猫。
用Z企业老总自己的话讲，就是总感觉企业在“跑偏”，做什么事都过头儿，所以频繁出现“过犹不及、欲速不达”的问题：
企业强调销售业绩，员工就一直做到伤害顾客满意度的程度；
企业强调采购成本，员工就一直做到损伤供应商关系的程度；
企业强调渠道满意度，员工就一直做到出卖企业利益的程度。
上述问题让企业颇为头疼，但总是忽左忽右，一错再错。事实上，在中国企业中，滥用二八法则，就容易形成这种顾头不顾尾的“鸵鸟思维”。当企业用“大跃进”式的狂热“把一件事做到极致”时，常常尴尬地发现要么怎么做也做不好，要么做好了却对全局利益损害更大。
因为，企业就像在高速公路上奔跑的汽车，掌舵者如果只抓一条主要矛盾，就相当于开车时经常急打方向盘，忽左忽右画“S”，多跑了冤枉路不说，一旦没能适时调整，还很容易制造损害更大的交通事故。
正确的方式是，目视前方、微调方向，始终兼顾左右平衡。
二八法则催生了更多“偏执型”老板
二八法则是否可以包打天下、包治百病？
关于这一点，西方的学者们其实早有不同看法。
典型的例子就是长尾理论。其核心观点为：“非主流产品”虽然个体所占据的市场份额较小，但由于数量庞大，其总体市场份额会超过“主流产品”。
简单讲，就是一座铁矿的价值会超过几块金子（尤其是原材料不断上涨的今天）。这样的例子正在越来越多地涌现。
在全新的商业模式下，许多IT企业的利润不再依赖传统的20％“优质客户”，许许多多原先被忽视的客户，由于他们数量惊人，成长潜力巨大，正在成为新的关注焦点，足以让企业赚得盆满钵满。
Google就是“长尾理论”的受益者。
以占据了Google半壁江山的AdSense（广告联盟）为例，它面向的客户是数以百万计的中小型网站和个人。这些群体的价值按照以往的观点简直不值一提，但是Google通过为其提供个性化定制的广告服务，将这些数量众多的群体汇集起来，一举奠定领先格局。
因此，虽然从普遍性上看，“长尾理论”不如二八法则覆盖面更宽，但至少可以证明二八法则有其相对性和局限。
那么如何完善二八法则呢？笔者以为，用“双变量规律”去思考问题，未尝不是一种有益的尝试。
在现实中我们发现，大多数问题都是由两种主要因素引发的，其解决方案也要从两种变量去综合考虑。
比如，如何管理好企业的员工？
方式很多，归根结底无非是“态度”与“能力”这两个最主要的变量。
态度上的提升，涉及企业文化、团队建设、绩效激励、管理沟通等方面；能力上的提升，则应从招聘把关、从培训着手，建立学习型组织、实行换岗与轮训。
但不管怎样做，核心是两个变量。有能力没态度不行；有态度没有能力，也没有意义。
再如，怎样使企业健康成长？还是两个核心问题，经营与管理。
没有好的赢利模式与营销技巧，企业的经营上不去，当生存都出现问题时，管理就是空中楼阁；而只抓经营忽视管理，经营成为短期行为，发展后劲缺失，企业失去连续动力。
推而广之，社会生活的诸多方面问题，其实背后都有双变量矛盾的影子。
比如，学习如何取得好成绩？
还是两个主要矛盾：一是要努力，二是要有正确的方法。
努力太多而方法不对，结果不会好；
只会方法而不肯下工夫，成绩也上不去。
笔者认为，“双变量规律”在日常事物中最为普遍，一个问题只要抓住了最主要的两个矛盾，通常就足够了。
如果刻意找出一大堆决定因素，就会犯了“不可知论”的毛病，什么都有关，什么又都无关，反而找不到具体的原因；
而如果只找出一个原因呢？那么就会犯“偏执狂”的毛病，光知道在一个因素上做文章，最终离最佳结果越去越远。
但我们最经常看到的却是只抓一个“主要矛盾”，结果摸黑走夜路的“偏执型”老板也就越来越多。
“尖刀”变成“双剑”
听到了上面的解释，Z企业老总清晰了很多，至少在向下属发布命令时，学会了正确表达的方法：
★预算方面：他会这样说，“压缩费用的同时不能损害销售业绩，能带来增长的有效费用不能省，不能带来增长的无效费用必须降！”
★渠道方面：他也会说，“代理商满意度提高的同时，还要注意企业成本，花钱提高满意度的工作要做，不花钱提高满意度的工作更要做好！”
★人力方面：他会说，“招聘员工数量提升的同时，必须关注质量，招聘多少人重要，但招聘到什么样的人更为重要！”
费用与业绩，满意度与成本，数量与质量，当决策者采用“双变量规律”去思维时，企业进入有序发展、均衡发展的状态。
这种“复合式”的指令，既让下属在工作中有所侧重，又不至于忽左忽右。大家通俗地称之为“双剑效应”。
从“尖刀效应”到“双剑效应”，看似简单的一种转变，却是企业管理思维的脱胎换骨。这种观念的转变，告诉我们，不能“把一件事做到极致”，否则物极必反，无异缘木求鱼。
其实，对“双变量规律”的理解，往往还可以应用到多个方面。
有员工认为，个人职位的提升也是只抓住两个变量即可。
其一是工作的业绩，其二是与领导的关系。业绩好、关系差，不一定能得到提拔；关系好、业绩差恐怕也是升职无望。
但不同企业，两种变量的权重各异：
★多数外企：“业绩”与“关系”是八二比例，只要做出成绩，不愁无人赏识；
★多数民企：“业绩”与“关系”是五五比例，既要表现能力，又要表现忠诚；
★部分国企：“业绩”与“关系”是二八比例，关系处不好，业绩再高也没用。
企业面临的经营问题、管理问题也同样如此，往往同样需要对两种主要矛盾判断权重，这就要因时而化了。
比如，中小企业经营问题更突出，要占到六七成的权重。在这一阶段，要从赢利模式、赢利能力上取得突破性进展；而一旦成长为大型企业，管理问题权重比例上升，经营问题下降到三四分的权重。这时候战略梳理、组织调整、流程优化、薪酬绩效等工作就要成为重要日程。
如果刻意找出一大堆决定因素，就会犯了“不可知论”的毛病，什么都有关，什么又都无关，反而找不到具体的原因；如果只找出一个原因呢？那么就会犯“偏执狂”的毛病，光知道在一个因素上做文章，最终离最佳结果越去越远。
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