上半年,金融危机对零售业不利影响持续“发酵”,同业竞争不断升级,经营中的困难和不可预测的因素增多。事业部麾下各门店一方面面临着区域市场同类商家的强力冲击,销售压力巨大的经营现状；一方面面对着消费者捂紧钱袋,量入而出的传统消费观念再占上风的市场现状,迎难而上,按照集团公司“四做”工程要求,紧紧围绕“六个突破”的年度工作目标,细化市场调研,摸清消费需求,明晰经营定位,加速品牌更新,改造采买平台,推进高效营销,严控成本费用。特别是深入学习实践科学发展观活动启动以来,事业部密切关注国内外经济走势,深入分析国际金融危机冲击对百货零售业的影响,认真查找各门店在促进经营管理质量较快发展方面存在的突出问题,及时充实完善各项应对措施,注重用改革的办法破解发展难题,不断解决企业发展中的新问题,使广大干部员工既看到零售业发展的有利条件和积极因素,又充分估计面临形势的复杂性和严峻性,坚定了克难攻坚的信心,扎实做好保增长、强管理、壮规模、促稳定的各项工作。上半年百货事业部全面实现双过半并顺利通过ISO9001质量体系复核检查,中商广场被国家商务部授予百货零售行业“金鼎店”荣誉称号；中南商业大楼评为“达标店”；沙市店被省消委授予“湖北省第十一届消费者满意单位”等荣誉称号,实现了物质文明与精神文明“双丰收”。
一、做强总部,努力实现连锁体制上的突破,连锁总部的管控能力明显增强。
连锁是商业零售业的主流规模化经营方式,企业依靠连锁经营提高效率,摊薄成本,实现盈利。伴随着企业的快速发展与涉及区域的扩大,我们的营销策划、信息流、供应链建设等经营要素能否最大程度地实现集约,能否建立强大的对门店终端有控制力的总部,是我们能否在激烈竞争中取胜的关键。上半年,百货事业部按照从准正规连锁向正规连锁转型的要求,从“八个统一”入手,不断推进连锁经营与管理进一步正规化、精细化,有效增强了连锁总部的管控能力和门店的执行力。
1、按照正规连锁发展要求,调整组织架构。门店取消买手岗位；加强了总部采购力量,招商采购按品类细分管理,增设品类买手；探索自营品牌开发模式,由专人负责自由品牌的拓展与开发。强化后的采购机构职责明确、分工合作、统筹资源,通过组织结构的调整,使总部业务工作深入到门店、卖场,为打造高效供应链奠定了基础。同时,按照扁平化、精简高效的原则整合总店卖场管理架构,总店1---5楼实行大卖场统一管理方式,取消柜组长编制。调整后的大卖场集中配置独立的、权威的、专业的经营管理人员,根据相同的循环工作流程,突出不同时段的工作重点,明晰卖场管理责权,形成团队精干、专业突出、保障有效的高效经营管理组合。
2、加强对供应链的整合和建设。强化客户管理和品牌输出,加强了对供应商引进与淘汰工作的力度及日常动态管理,继续推进战略联盟的建设,加强客户资源管理,加大后备渠道储备,并以总部为核心,在对异地门店的调整中进一步加大了对重点品牌的输出,特别是对黄冈、随州店、咸宁店更是着重总部品牌输出力度,目前各门店的品牌共有率已达到了50％以上,为各门店的销售业绩奠定了基础。
3、整合现有资源,实现VIP一体化管理。总部理顺工作流程,规范管理制度,结合各门店实际状况,改造客户关系管理系统,增加操作功能,满足各门店系统需求。总部更新服务器,将VIP系统独立出来,对七地九店VIP卡面及申请表进行统一设计、统一制作。各门店结合自身情况,通过短信、报纸、门前通告及店内广播等多种途径进行对外宣传。升级后的积分卡,可在所有百货门店实行积分通积通兑,功能更全面,服务更完善,让顾客感受到了更多的实惠和便利。目前,百货事业部已全面实现VIP一体化管理。
4、加强财务预算的监控和考核,使企业资源得到最合理最充分的利用。严格按预算内审核开支,定期对实际费用执行情况进行跟踪考核,重点在营销费用、水电费、办公费、招待费、修理费等近六十项费用项目方面加强管理,将各费用项目逐项落实到各责任单位,再层层分解,逐级明确责任人,并加强督办考核,定期将预算与执行情况进行对比和分析,由过去“边算边用”改变为“先算后用”,将预算执行结果作为业绩考核的重要依据,达到厉行节约推动经营管理规范化的目的。
二、做大连锁,实现经营模式的突破,新业务发展起步成长。
由于经济不景气,出口导向型企业急于转向国内市场,这对于处于终端的零售企业而言是利好消息,加大了企业对商品的可选择范围。我们牢牢抓住这一机遇,改变目前企业以联营为主的单一经营方式,积极与供应商总部取得联系,探索向买断自营、自有品牌定制加工、总代理总经销品牌、代管经营多种方式并举的新经营方式,向上游供应链要效益,催生企业新的经济增长方式和新的利润增长点,增强企业抗风险能力。
一是积极洽谈托管代理、买断自营品牌,在经过前期积极与多家品牌的洽谈,已与红豆男装签订托管协议,并在销品茂开柜销售。与湖北展鹏针织时装有限公司达成合作协议,引进五个女装针织品牌,simphy、fla wless、Even well、shy girl、Rubber Doll,以欧美名品折扣仓低价开柜,一上柜深受顾客关注。
二是进一步加强网上商城的建设,探索新的经营模式。根据市场调研分析,锁定目标群,以较低的交易条件与客户洽谈,引进惊爆价商品；宣传总部较知名成熟品牌商品。具体举措：1.对网上商城网页上的商品予以丰富,首页引导主要针对特卖商品的信息发布；2.以电商公司为平台开展网上商城工作,理顺新的网购及结算流程,逐步丰富商品；3.策划开展购物网摄影赛活动,采取省内实体店宣传、软件广告宣传、邀请函送达、网络群宣传等方式扩大活动宣传,以增加活动知晓面及参与度,最终达到扩大购物网知名度的目的。
三、狠抓调整,努力实现国际一线品牌引进上的突破,品类规划能力明显增强。
2009年,事业部以市场为先导,通过统筹规划,在调整中努力提高经营品质。上半年我们抓住国际一线品牌向二级市场延伸的机遇,成功将一线护肤品牌伊莉莎白雅顿引入沙市店,提升了门店整体品牌档次,实现了门店在国际品牌引进上的突破。同时,对百货总店大卖场按品类规划、品牌升级、AB馆一体化管理的原则进行了品牌结构、经营布局的大规模调整,充分体现了走顺应时尚潮流的品质化经营道路的调整目标。本次调整涉及客户203家,撤柜、移柜、搬迁的品牌约167个。重点扩大了珠宝、女鞋、化妆区域,打造出面积3000平方米,拥有品牌45个的华中地区面积最大,品牌最多,款式最新的精品女鞋区；周生生、六福等十六家知名品牌的入驻,打造了江南最具奢华的黄金珠宝专卖场；男鞋箱包迁至四楼与男装形成连带销售,通过调整,使门店在经营布局、品牌档次、专柜形象上都有了很大改善。销品茂店通过对专柜的调整,使门店店堂形象得到进一步的提升,动线更加分明、区域优势凸显。通过市场检验,我们看到了调整带来的效益,特别是黄金珠宝、羊绒羊毛、运动休闲增幅明显。
上半年,总部三店共引进和新增品牌102个,其中：大楼62个,中广16个,销品茂34个；新增更名品牌38个,其中：大楼17个,中广15个,销品茂6个；短期促销35个,其中：大楼8个,中广12个,销品茂15个；淘汰品牌168个(包括更名撤柜)其中大楼91个,中广51个,销品茂26个。
异地门店的调整工作围绕动线设计、布局调整、结构优化、品牌提升以及连锁管理规范化的输入等一系列举措有序进行,门店经营状况得到了一定的提升。
随州店：坚持两手抓,一手抓品牌提升,在经营上同竞争对手实行错位经营。按照“先填满,再优化提升”的原则,调整经营结构；一手抓多功能引进,完善多功能设施,不断提升门店终端销售能力及核心竞争力,经营管理工作出现弯道加速的良好态势,有望全面完成年度计划目标。
黄冈店：充分运用总部资源优势,强力招商,不断优化品牌结构,提升品牌档次和专柜形象,新引进了30多个顶级知名品牌,塑造了“百货商场+顶级品牌专卖店”的独特模式,在历经一个月的关门装修调整后,黄冈第一品牌百货店初具规模,店堂更加亮丽、经营布局更加合理,品牌特色更为鲜明,处处透射出景点化、现代化的时尚气息,整体经营能力得到了较大提升。
十堰店：根据销售业绩、单位坪效和经营需求,对各品类品牌进行了较大规模的“洗牌”。门店淘汰品牌21个,季节性退场3个,更换供应商5个,新引进品牌17个。通过对设计动线、调整布局、优化结构、提升品牌以及连锁管理规范化的输入等一系列举措,门店经营状况得到了一定的提升,特别是一楼卖场化妆品和三楼卖场男装边厅的经营能力得到了加强,销售同比均成增长趋势。
荆门店：面对本地的特殊环境和竞争对手的调整变化,坚持“时尚百货”定位,加快调整步伐,优化布局,大力开发年轻客群消费市场,重点分析80后、90后消费群体的购物需求,深入开展了品牌结构的转型改造,保证了品牌的市场占有率。
咸宁店：新引进女装欧尼迩、米奇依缘、米奇前线,男装才子、塞尔曼、依林鸟,运动休闲迪士尼、埃索、旗牌王等品牌。整体调整基本到位。
四、做实门店,努力实现门店数量上的突破,门店综合品质得到提升。
1、坚持立足武汉市场,放眼省内及省外周边市场,积极选点的发展战略,在武汉市内及周边大、中城市的成熟商圈,获取优质网点资源。上半年我们主要在武昌地区就发展高档百货店进行了研究,并对有意向进入的区域做了分析考察,并提出了具体的意见。在发展的主题思想中,仍然坚持“先武汉后省内”的原则,走“两线途径”积极获取网点资源,并时刻为连锁事业的发展做好思想、组织和人员的准备,尽早完成年初发展的预期目标。
2、努力提高门店经营管理品质。一是事业部以“深入基层、帮扶门店、解决问题”为工作原则,投入大量精力,对门店经营管理工作进行深入调查研究。事业部领导按照各自挂点分工安排,以“看、听、评、议”的方式,认真查找门店及总部在运营管理上存在的问题和差距,寻求切实可行的对策,形成调研报告。在事业部领导的重点帮扶下随州店经过品牌调整、管理输入和本地差异性营销,门店销售同比有较大幅度的提升,为企业减亏作出了努力。二是以“五好门店”创建为抓手,规范服务基础,进一步加强门店基础管理力度。总店对照各项考核标准,加大现场督查力度,重点对门店店堂环境、消防安全、商品质价、新品上柜等情况进行检查,从而确保工作的执行力。黄冈店将考核内容细分为环境设施、值班管理、售后服务等及其它八项内容,使考核内容更清晰、责任更明确。沙市店、荆门店在服务管理痕迹化管理方面,落实柜组责任制,进一步完善了现场管理逐级负责、分级管理,针对商品质量、营销宣传、价格变动、售后服务等各项工作的薄弱环节、重点环节开展了各类检查,不断加强商品营销、价格和售后问题的监控。百货事业部在集团“五好门店”创建中取得较好成绩。
五、统筹兼顾、软硬结合，努力实现营销方式上的突破，中商百货商号影响深远。
中商百货努力实现营销方式上的转变，在营销观念上进行了大胆突破，实现了五个转变，即从传统营销向现代营销转变，从硬性促销向软性营销的转变，从商品营销向事件营销的转变，从理性营销向感性与理性营销并举的转变，从单一营销向多手段营销的转变。
一是完成从商品营销向事件营销的转变，充分制造或利用事件营销，增加中商百货的宣传频率，从而通过事件营销来提升中商百货的商誉和销售。六一儿童节期间，百货总店敏锐地捕捉到汶川大地震一周年之际社会各界对震区小朋友的关爱，与武汉青少年基金会、武汉晚报等相关单位和媒体一起共同举办了“心系六一，向灾区小朋友捐书”的活动，针对市民踊跃捐书的场景，《武汉晚报》对此进行了多篇跟踪报道，收到了良好的社会效益，提升了中商百货的口碑和知名度。五一前夕，中商百货与《新生活》媒体及多家旅游机构开展了大型免费旅游券发放和旅游咨询活动，几天之间，价值数百万元的免费旅游消费券被一抢而空，活动得到了广大顾客和媒体的充分关注和一致好评。
二是大力丰富营销渠道和营销手段，更多地增加了营销的时尚元素和文化氛围，使营销活动更有品质、更加新颖、更具内涵。中商百货开展了多种融时尚、娱乐和文化于一体的营销活动，元宵大型灯谜展的“高桩醒狮”让顾客大饱眼福，尽享传统民俗之喜庆。以《09'春装、妆节开幕》为主题的三八女人节特色企划中“时尚T舞台”大型时尚展示活动，吸引了全市多家主流媒体前来跟踪报道和拍摄，叫好不断，充分拉动女性消费欲望，化妆、小内衣等女性商品销售喜人，同比高达26%。
三是除继续狠做节假日、大小黄金周和泊来节日进行深度营销外,特别加强了中商特色的营销“出奇不意”,技巧性地做好各种价格组合文章。2009年,无论是传统的春节、端午节、情人节、“三八”妇女节、“六一”儿童节等各大传统节假日、还是清明、五一、端午三大小黄金周、或是每周双休,我们都努力通过周密的营销策划进行深度营销,丰富的促销手段,技巧性进行价格组合,从而很好地引导了市场,加大对抗营销的挖掘力度。情人节,在中广门前搭建了大型的“爱情流星雨”布景,精巧的设计,精美的布景,以及一年一度的大型情人墙,都引起了武汉各大媒体的强烈关注。《武汉晚报》对今年中商百货爱情流星雨和爱情墙等进行了4个版的跟踪报道,扩大了中商百货商号的影响力。
四是在营销方式上进行了多种创新和尝试,实现了从单一营销向多手段营销的转变。无论是“中商百货千人购物团”的征集或是铂金卡折上再享折扣等活动,都是对旧的营销模式的突破与创新。从母亲节开始,中商百货连续两周对“最牛的中商百货VIP购物团”进行征集和宣传,开展了购物团专场活动,本活动创新性地对每位购物团团员事先发放高达价值500元的团购消费券,再凭团员卡缴款享88折且满额再送券。惊爆的活动内容,惊人的促销力度都让整个活动异常火爆,活动当天总店销售同比增长67%。
五是VIP营销和与各大银行的互动活动为商场扩大销售再立新功。无论是VIP创新性的一对一导购服务，铂金卡折后再享尊荣折扣，亦或是各大银行的刷卡有礼等活动，都有力地吸引了商场和银行客户的双重客流，在丰满了营销活动的同时，提高了VIP客户尤其是高端铂金客户的忠诚度。上半年，在加大VIP营销力度的同时创新了VIP营销手段，提出了VIP一对一导购服务，加大了对VIP服务营销的力度，从而在提升了VIP贵宾的尊荣感，有效地锁定消费群体，扩大了销售额。在银行方面，今年更是有效地扩大了与中商百货合作的银行数量，从而达到银企双重礼遇、多重享受等回馈，借助双方优势，达到共赢效果。
六、以人为本，努力实现用人机制上的突破，员工素质得以迅速提升。
1、为确保百货事业部2009年经营目标，实现六个方面的突破，进一步激活人力资源。上半年完成了总部经营管理机构的调整及用人机制改革工作。对总部经营管理机构实施调整：精简机构，减少了管理人员职数。总部1—5楼实行大卖场管理制；取消市内三门店的原柜长岗位，设置卖场督导员岗位。并对事业部高级买手、买手助理及市内三门店卖场经理等关键岗位实行公开招标招聘。通过采取自愿报名、资格审查、书面测试、演讲答辩等公开竞聘的方式，聘用了28名相关岗位人员。提拔管理人员14人，岗位异动35人，降级5人，转岗（收银）6人、下厂10人、外聘A岗1人。在机构调整及用人机制改革中，我们都坚持导入“公平、公开、公正”竞争上岗机制，从而进一步增强了干部职工敬业爱岗思想意识，打造了一支“能干事，想干事”的管理人员团队，为公司连锁事业发展注入了活力。
2、制定了严格的《部分岗位人员业绩考核实施方案》，以岗位责任书签订的各项经营指标为考核依据，坚持业绩与岗位挂钩动态管理的原则，实行月度考核、季度综合评价的方式，对考核结果不达标或不合格的予以口头警示、下达黄牌警告单直至末位淘汰，充分体现考核的刚性。
3、注重素质培养，提升全员服务能力。以全面提高员工队伍素质为重点，以强化培训学习、开展业务练兵为抓手，全面营造“争创学习型组织、争当知识型员工”浓郁氛围，打造一批知识服务明星，促进企业经营不断壮大，促进企业和谐发展。制定了学习计划，落实了办法和措施。公司统一安排，分段实施，先后对员工进行了商品基础知识、职业道德、商业英语、物价法规政策培训、商业谈判技巧、服务技能、安全管理培训、市场营销技巧及服务礼仪等多形式、全方位培训学习，员工综合素质得到了全面提升。同时组织开展商品类别服务技能竞赛，营造浓厚的学习氛围，百货总店员工技能大赛中涌现的“豆豆本”、“3+3+3回访”、“磁性区陈列”等推销经验，已在各门店分阶段、步骤实施推广。在集团公司第十二届技能比武五个类别的比赛中，百货选手均取得良好业绩，体现了百货员工技能水平全面提升的良好态势。百货事业部被武汉商联评为优秀学习型组织，黄冈店荣获了“湖北省学习型组织先进单位”称号。
