实践中,比如说一个商品陈列的问题,陈列成什么样子?如何让这些陈列固化?这个问题一直认为是用流程来规范的,也就是说，营运部把规范做好,把检查的流程做好,到最后强调的就是执行了.这个惯例好象没有什么,但是,在我们这样的中型零售企业,执行起来有很多的问题,环节处理不到位,对流程的理解有偏差等,都是造成执行出现这样那样问题的原因.
零售管理者很多时候都在借鉴成熟的零售运营手段,希望在很短的时间内就可以把自己的企业打造成可以和零售巨头相抗衡的企业,却忘记了人家运行这么多年来积累下的经验,说实在的,他们现在成熟的经验很大 程度上也是失败的积累,是用血淋淋的沉痛总出来来的.
我们的企业运行时间短,积累还不丰富,很多的时候是按照中国文化中的模糊管理在运行,能够在这么短的时间,也就是20多年吧,把我们的这个行业很快做成对社会和经济有这么大 贡献的行业,应该说是不错的,但是也很现实的是,我们很多时候对我们成功的经验太过认可,总以为我们是那样成功的,现在应该也可以按照那样的思路继续我们的传奇.偏偏这个时候市场发生了深刻的变革,"时不与法俱在，法虽今而在，犹若不可法",如果一味的怀念成功的商业经验来运行目前的大市场下的零售企业势必导致"以此为治，岂不悲哉"的结果.所以"世易时移，变法宜矣。"
零售实践中有很多的零售理论和实践手法不能效法成功零售企业的,可能在这些问题上背后的原因是行业运行时间短,还有就是工业发展的思想没有完全浸润我们商业的成长.
把零售管理和零售技术截然分开,本质上是对零售发展和商业运行的低成本的要求是不相默契的,但是,在中型零售企业,这样生生的分开,是对现行运行有好处并对将来企业拓展和企业做强比较好的一条路子.(待续)
