实践中，零售企业的运行往往是上面千条线，下面一根针，这个运行方法本质上没有什么不可理解和不可以执行的，但是，实际运行效果上看可能在操作上有很大的可商榷余地。
由于企业人力资源结构的问题，由于企业运行流程设计上的问题，由于企业组织结构的设计问题，由于零售企业对零售管理和技术的一揽子对待，往往带来执行力大打折扣。
于是，在目前国内二线零售企业里，采用的方法就是全面培训，重点检查，门店为主，总部监督的办法。这个办法在理论上也不是不可行，但是有个问题是这样的操作和运行往往是两张皮，总部只管制定所谓的标准，门店由于销售压力大，所有的重点工作基本上是在围绕业绩指标的指挥棒在运行，于是造成了制度知道，但是为了销售就顾不了那么多了。在表面现象上看销售业绩增长和总部的管理有联系，但实际上，总部的规章制度基本上是形同虚设，连锁门店各自执行的是各自的一套，以店长的要求为准，整个管理交错在店长一个点上，形成了一个"X"状的管理运行模式，店长就是这个交错点，也就是说店面运行全靠店长的自身素养和素质。整个零售运行管理脆弱到全部成败维系于一个岗位上来。
改变这个状态，需要修正目前对零售管理的认识和理解，需要重新对目前的组织结构进行全新的重组，需要对岗位职责进行重新的定位。
基本的思路是，按照科学管理的思想，对目前各运行流程从流程属性上进行分类界定。也就是说，不再从执行的角度看零售运行，而是从保障零售运行的因素上架构新的组织结构.
对门店的认识:门店商品管理的核心是三流合一,即:物品流,信息流,票据流
门店的核心责任是商品销售,即收,存,售
门店运行的实际操作----员工
要达到运行顺畅并且保持最大利益,那么高客流,大客单,合理的周转,大量的销售.企业存在于社会的责任是赢得利润,对大卖场而言,最简单的管理应该是这个公式
营业利润=单品销售额*单品数量*平均毛利率-经营费用
对这个公式进行分解
营业利润是目标,实现这个目标受到后面四个要素的制约"单品销售额""单品数量""平均毛利率"这三个数字越大,"经营费用"越小,利润最大化的目标越是无限接近.
那么,"单品销售额""单品数量""平均毛利率"如何放大?
比如说,"单品数量"受什么限制--------营业面积?陈列模式?陈列道具?等等,如何确认这个数量是个技术问题,但是一旦确认了,形成文件了,那么这个就是一个制度了.这个时候,零售技术就完成使命了,也就是说,这个时候,负责零售技术的职能部门就应该退出了.下一个环节就是负责管理的部门应该上手了,能不能做到?如何做到?做到怎么办?做不到怎么办?这些问题是管理部门的事情.谁来做?当然是门店了,门店只管做.这样这些关系就都清晰了.(待续)
