近年来连锁企业总部集中统一采购的价格（优势）空间不断受到挤压，单纯的商品销售利润日趋微薄。有人这样形容超市经营：把商品从供应商的仓库搬到自己的配送中心，再从配送中心搬到门店仓库，然后从门店仓库再搬到货架，最后还得用免费车帮顾客把商品搬回家。因此，一些有前瞻性的零售连锁企业被迫寻找新的利润增长点，开始利用自身终端销售网点的优势推出自有品牌(Private Brand简称PB)来拓展盈利空间，品种涵盖生鲜、食品、非食品及百货，如沃尔玛的“惠宜”食品、“乔治”服饰，大润发的“大拇指”商品、易初莲花的“全信”啤酒、“家乐福”饮料、世纪联华的“LH” 华润万家的‘润之家’、‘简约组合’、‘IF’的服装等……
本土与外资自有品牌的发展与优劣:
目前无论是沃尔玛、家乐福等国际巨头，还是华润万家、联华等国内的知名零售商，都把开拓自有品牌商品作为企业的重要经营发展战略之一。由于PB商品价格要比同类商品价格低10%—50%，而利润却高出10%—30%或以上，使超市获利颇丰，实施自有品牌战略也就被越来越多零售商所关注。如台资零售黑马大润发自营商品 “大拇指”为例，其品项有近2000种，部分比领导品牌便宜高达五成，与同类商品比较也便宜10-15%，目前已推出数百种商品，包括保鲜盒、记忆枕、健康醋、激光视盘机等，价格比领导品牌便宜15%以上，其直接挑战国内领导品牌意图昭然若揭，意图从其市份额中分一杯羹。以沃尔玛为例，其自1996年进人中国，一直致力于发展涵盖服装、纸巾、食品、玩具、电池饮料、日用品等12大类自有品牌系列商品。据悉，沃尔玛全球30％的销售额中有50％以上的利润来自它的自有品牌。其自有品牌的数量也从最初的305种发展到今天的近20万种。沃尔玛在自有品牌的经营经历了由第一阶段“价格—品牌—质量”到现在“质量—品牌—价格”的转变，即现在的沃尔玛是将其自有品牌的质量放在第一位的。
从经营自有品牌较为成熟的外资零售企业走过的历程看，PB竞争重点最终还是须保证品质的前提下，而非仅仅保持低价即可，必须向顾客始终如一地提供超值的商品，同时还要为自有品牌商品进行不同的目标消费群体的定位设计。PB商品从研发到营销，这是一项复杂的系统工程，外资零售商力图从研发做起，在掌握了网点资源、市场信息、有效消费者等一系列资源之后，最重要的便仍然是关注品质的保证，坚持低价优质，最后PB商品才会畅销。
而本土零售企业的PB商品，大多包装图案较简单、包装质地相对很差，大都集中在一些技术含量较低如家用卫生券纸、洗衣粉等低端产品上，部分本土企业的初衷原本只作为企业的品牌做推广，多以畅销品牌为模仿对象，缺乏特色，质量偏低；有的零售价格与知名品牌的同类商品价格区间较小。客观地说本土自有品牌的开发仍处于起步的“婴儿期”阶段，本土零售企业应改变仅靠压低成本而罔顾品质的短视战略，这种单靠低价促销的手法已经明显落伍。PB商品虽比一般同类商品价格低10%甚至最高到50%，但并不意味着品质更低，随着消费者的消费日渐成熟、理性及国家政策日趋严格，假如无法争取到品质更好！仅靠价格低廉，也许暂时行得通，但并非长远之计，开发出来的PB商品也是没有生命力的。若想赢得消费者的长久忠诚，本土零售企业向外资学习的地方还很多，如在自主研发、设计、品质检测维护、特色食品（口味）创新等方面应加大力度。
自有品牌从规划、开发、设计或生产到销售都由零售商基本负责，减少了中间环节， PB商品从生产环节可以直接送达销售企业，节省大量的广告宣传费用，大大降低了成本。拥有自有品牌商品的企业，无疑可避开价格战的同时还能有效挖掘利润空间。例如40纱的衬衫成本50元，供应商在商场的零售价为200元左右，而如果是商场的自有品牌零售价可能就在100元之内。既然自有品牌对零售企业如此重要，我们本土零售企业应如何打造属于自已的自有品牌呢？
打造属于自有品牌的步骤及难点
首先，得创建属于自已的自有品牌，对于刚涉入的企业不妨先将自有品牌名称与“店名”相一致，这样可以有效降低宣传成本，便于消费者识别和记忆，品牌导入期短。如“沃尔玛”食品、 “家乐福”饮料等。对于经营品种较多、地区差异性较大的超市以及品牌认知度较高的企业，经过多年探索、实践的本土企业可尝试使用多品牌策略，即创建新品牌，如沃尔玛的“惠宜”、华润万家的“简约组合”等。其次，要抓住本土消费特点，以此为基础，选择从哪类商品入手做往往是能否成功的关键，再列出开发的步骤、时间。一般说来，基础的品类品种设置，以消费频率较高、销售价格不高、市场份额较大的快速消费品为选择开发的范围，如饮料类、一次性杯、休闲食品类、纸巾类、节日糖果、服装类，尤其是生鲜类进入壁垒小、投资小、回报快等特点，初期选择进入这些类别的特点一般要求品牌忠诚度不高、技术含量不高、厂家选择性大、毛利率空间很大。品种延伸主要是在基础品种的周围选择更高毛利率的产品，或单品价值高毛利额高的产品，比如洗衣粉属于销售量大、利润薄的商品，但可以设立衣领净，漂白剂等作为毛利补充品类。
接下来就对自有品牌的成本分析与售价制订，PB商品的售价是基于其成本价格分析的基础上的，包括对目标市场价格带调查数据，对各小类品种的销售价格、成本价格、基本毛利水平、促销毛利水平、平均毛利水平都要做详细调研与规划；还有自己的毛利率如何设定，还必须考虑这个单品全年平均库存量、预估销售额多少、年毛利、制造成本、是否为价格敏感区的产品等细节问题，自有品牌产品销售的核心是利润最大化，对单品的成本分析不能离开同类产品价格带及销售占比的实际情况，一般说来，自有品牌品种参考的是畅销品类，大众规格和品质稳定的产品，这类商品在价格战中已经进入低毛利成熟销售期，一般的毛利空间不会高于20%，因此我们要确定的自有品牌品种售价不得高于同类商品的平均价，根据产品属性不同，一般来说自有品牌商品的毛利应维持在30%至50%左右。但最终能否创造真正的利润，却要受企业经营规模、管理水平、物流配送等方面的制约。
制订好PB商品售价后，就要考虑其外包装的设计了，此项不具备自行设计条件的企业可实行外包，但必须注意几个原则，由于自有品牌多数贴近民众生活的消费，图案宜简洁、淡雅、亲切；包装材质可以从基本色、图案、LOGO位置等元素上来考虑。如包装食品及洗涤品、日用品等都要具有完整不易损坏的外包装材质，陈列在货架上，所以包装材质要基本与领导品牌相近。现在，越来越多的零售企业认识到，产品包装设计成功与否直接决定顾客的感知程度，包装固然要简单、大方得体、成本不宜太高，但一个原则是绝不能给人以低档低质的感觉，包装设计同样应追求时尚、美观，与领导品牌接近。
当以上工作完成后，还得必须对自有品牌陈列及促销政策，科学地制订出与之匹配政策、方针，PB商品陈列时要与国内一线畅销品牌或时令季节性商品相邻，通过一线领导品牌或时令季节性商品的高购买率，加深顾客对自有品牌的印象与关注度，同时达到依赖其无与伦比的性价比吸引顾客购买，从而提升自有品牌的销量和认知度；因此在陈列摆放时必须陈列于货架的黄金线位置即最佳视觉区内，同时，在主通道区磁石点区、收银区、促销区等客流较大的区域作多点陈列，因为大多数时候顾客在卖场里是无意识的随机或冲动型消费；日常还得精选应季的PB商品通过大排面或量感的陈列形象，以宣染其低价优质的卖点。
最后，就是自有品牌对供应链的选择，零售商对潜在供应商进行选择时要对其生产工艺、制造水平、品质管理、交通状况等方面的因素作出综合评估，品种越多，合作的厂家越多，货源供给、质量监测等问题就越多，风险也越大；另一方面，由于有实力的制造商他们更愿意生产自己的品牌。我们不能单纯的考虑产能过剩的、市场开拓能力较弱的制造商，这些制造商还必须具备品质可靠、设备先进等制造工艺条件如是否通过ISO等国际质量体系认证，才能确保产品的品质稳定可靠。由于超市的低成本、低毛利运作，对供应商的选择是自有品牌成功与否的决定性环节。如对顶级品牌制造商、初级制造商，或找普通制造商我们应如何选择呢？比如乳品如果选择蒙牛或伊利，其单品售价一定不会低，因为这类企业在激烈竞争中投入的推广费比重太大，单品要承担的分摊成本太高。比如生活用品类如纸品产品由于生产量大，单品价值低，所以尽量选择本土且运输方便的生产商。因为这类商品的质量容易控制，但运输成本比重太高，会影响销售毛利水平。不同的品类要根据本地的产业特点优劣势来分析选择最适合的供应商。
最后借用英国零售界的名言警句，“要看超市好不好，数数PB商品有多少” ，随着这埸突如其来的金融“寒冬”的到来，对于本土超市的自有品牌拓展无疑将迎来全新的契机！原以贴牌加工外销为主的出口企业面临着巨大的生存压力，还有国内一些制造水平过硬的出口企业也开始把目光转投国内市埸，这对于我们国内本土零售业来说是一个难得的商机！由于我们零售企业占据着终端销售渠道的最宝贵资源，如可决定制造商品牌能否上架或陈列什么位置、给予促销支持力度等，它在流通渠道的地位日渐凸显，逐渐占据主动地位。尤其在经济不景气时期，笔者相信自有品牌将会越来越受到国内“经济型”消费者的青睐，而且，发展自有品牌是连锁企业成长到一定阶段和规模后的一个必然选择！
因此，我们本土零售企业如果仍死抱传统的商品经营模式不放，依旧一心想着扩大门店规模和收取供应商费用来获利，或许在短期内尚可盈利、短期内还可苟涎残喘，但这样的企业的生命在这个浩浩荡荡零售为王的时代，终其量不过是昙花一现罢了。
