【新形势下的内训新思路】
慕献军/文
春节销售高峰已过，公布出来的行业销售数据普遍较好，笔者作为公司的营销负责人，知道我们今年春节的销售成绩却不是很好。和行业数据相比之下，我们落后在什么地方呢？这需要认真思考，认真总结。
鉴于目前的市场情况和公司销售状况，我们已经开始落实新的年度培训工作计划，开始调整内部培训工作。希望通过2010年上半年的培训，解决“提升业绩”这个核心问题。
一、修正内训目标
1. 发现问题
今年，我们的内训目标要做相应修正。按照原来的惯例，内训目的无非是提高企业作业能力，增强企业的凝聚力和向心力，从而为企业带来直接的效益。但是，今年的情况很特殊。
尽管在节日促销发动前夕我们已经预测到太原市场的特殊之处，尽管针对这样的特殊情况从促销方式、形成二次消费、对手营销手段的分析以及应对上做了很大的努力，但数据还是令人郁闷不已。难道市场作用对区域市场的消费影响就这么大？难道破解太原市场的消费习惯就这么难？难道太原市场已经变化到我们不认识了吗？
所以，今年内训的第一要务将做出调整，将从零售作业的第一题开始——即市场调研。拟写调研目录，感受和调查太原市场消费习惯的改变；然后，分割项目，把涉及卖场的因素提炼出来，对卖场消费者进行实地调研。从外到内、从小到大的设计调研项目，集中设计，集中市调，然后集中分析。
2. 解决问题
解决问题很大程度上就是对调研数据的分析，然后进行判断。以前的培训公司往往是按照常规的分析方法来对局部市场来进行市调的，在这样的情况下，分析报告常会忽略局部市场的消费传统。千篇一律的报告形式对特殊地域的商家指导意义可能不是很大。所以，在解决问题的环节上，通过修正市调数据分析方法、采用无培训师的形式来解决这个问题。
其实，从本质上来看，在设计调研目录时应该是带着问题来设计的。企业内部人员是知道自己的企业需要解决什么问题的，比如：公司层面要解决市场消费走向的问题，营销部门要解决来客问题，卖场管理人员要解决来客购买习惯的问题，采购要解决市场商品升级的问题。带着问题设计市调目录，从目录中寻找问题的答案。由于问题的设计出自各部门，于是可以放弃讲师，取而代之的是“主持人”的形式。
3. 统一思想
正式实施前，要形成一个共识，而且这个共识应该在编撰调研目录时候就应该有。统一了思想，就可以避免由于和培训公司的沟通出现偏差而导致的很多“事倍功半”。
二、修正内训方法
1. 暂时不延聘外部讲师
选择这个方法不是因为外聘讲师对项目设计得不专业，相反，外聘讲师可能在课题设计上要优于内部的目录编撰。
不选择外聘的出发点在于：通过内部员工的设计，可以提高员工的工作积极性；通过全程参与，可以提升员工的工作能力和全局观念；通过深度的分析，可以发现目前公司内部的优秀人才；通过无讲师培训，可以增强大家的创新意识和企业归属感；通过完成项目，可以让大家感觉到培训作业本质上是可以作为项目成果在企业中加以运用的。
2. 增加现场互动
无培训讲师的内训在操作上好像不是培训，但是零售培训的本质是要提高企业员工的作业水平和作业能力，最大限度地发挥员工的能动性，为企业创造最大的收益。采用无培训讲师的内训，实际上也是符合这个本质的。
无培训讲师的内训，更像是专题的会议。只是，这个会议的目的不再单纯，手段更加多样（当然，可以以“讨论式的培训”为核心），培训指向更加分散。讨论式的培训在培训中是惯常采用并且收效甚佳的方法，这种方法在很大程度上能够激发员工的主动性和创造性。
3. 提倡卖场模拟作业
曾经听说有著名的零售公司设置有卖场实验室，耳听为虚，我还没有亲身感受过这种实验室，但是，从业以来，我确实很希望有这么一个场所，供我们从事零售实践的人员进行卖场实验，把自己总结的零售规律运用到模拟的零售实践中，从而验证规律、总结得失，最终为企业增加效益。但是，这种操作方式需要承担昂贵的投入，不是我们这样的中型零售企业能做到的。所以，我们把它设计成内训课题，让员工在卖场进行实地操练。
比如，想知道我们卖场的动线是否合理、我们的陈列是否人性、我们的商品是否关联，那么，可以每天跟踪观察30位顾客，把这些顾客的消费明细和消费点数分别归类，按照客点数来划分顾客，再把这些顾客的行动线路加以注明，如此，不同类型的顾客的店面消费就会非常自然地显示在我们面前——想要的结果都可以在不断重复的观摩中得到。
(本文刊发于《店长》2010年3月刊)
