主题：双料冠军：大润发的秘密武器(上)

双料冠军：大润发的秘密武器(上) 

据业内权威人士评估，如果大润发和沃尔玛、家乐福在相同区域开店，沃尔玛和家乐福大约只能达到大润发60％-80％的销售业绩；如果大润发在已开了两三年以上的沃尔玛或家乐福的老店两公里以内范围开新店，大润发约可以抢走其一半客流；而家乐福或沃尔玛在大润发老店两公里范围内开店，大约能抢走其约1/4-1/3的客流量。截自2009年大润发第一季度营收115.6亿元人民币，其单店平均销售额与销售总额都双双超过家乐福、沃尔玛等，坐上了中国外资零售企业名副其实的“头把交椅”，也成为中国市场的第二大连锁零售企业。

多年来大润发在国内零售市埸一直默默无闻地耕耘，从当初的模仿、学习、修正、追赶直到完全超越外资零售排名第一的家乐福，整整花费了11年时间。在家乐福、沃尔玛、易初莲花等多家跨国零售巨头的夹击中，大润发成就了今天名副其实的“双料冠军”！大润发究竟掌握到了什么样的“秘密武器”，将国际零售巨鳄们都统统抛诸身后，他的秘密致胜武器到底是什么呢？据笔者了解，如今包括家乐福、沃尔玛乐购等外资零售巨头也不得不对其投以尊敬的目光，并对其营销策略加以研究，更遑论我们本土零售企业在惊叹其销售业绩时，争相趋之若骛组团前往学习、考察，甚至不乏对“大润发”的各层级管理员许以高薪、要职挖角。不管怎样，大润发从一个“门外汉“到现在事实上的国内外资企业“一哥”，勿庸置疑，其身上肯定有许多值得我们本土零售企业借鉴和学习的地方，有鉴于此，笔者尝试地对其进行全方位的剖析如下：

善于学习，博采众长

由于超市业早在上世纪三十年代初期就诞生于西方，因此，西方零售巨头有着逾半个世纪的先进零售运营经验的沉淀，国内零售企业由于起步晚，与西方外资零售巨头在经营管理方面短期内有着仍难以跨越的鸿沟。因此，本土零售企业如想获得长足的发展，必须潜下心来学习与研究西方先进的经营理念、管理方法。正因为如此，大润发作为零售经营后来者，最初以学习万客隆的仓储店模式发展遭受挫败，再后来用以牺牲股权的巨大代价以换取学习法资欧尚的经营管理模式，直至最后才将大润发演变成现在的大卖场模式，可谓“青出于蓝而胜于蓝”！大润发在学习西方经营模式的研究中发现：沃尔玛的美国模式，甚至有点带有机械、僵化的管理，容易造成其对国内市场水土不服；而家乐福管理政策相对要灵活，但门店店长权力太大，很容易造成失衡。于是，大润发经过权衡，决定采取一种介于美式中央集权与欧式门店当权的经营管理模式，即总部保持集权如采购由总部集权、商品定价由总部集权，但分店可适当应变，但必须由总部授权，如分店应对竟争性变价，各店有权调价，让各区、各店都能自行决定价格、商品种类、甚至营销活动；而门店诸如用工分配等全按“属地管理”。

用工业理念“炮制”零售标准                                                                                   

当初润泰集团创办大润发时的公司元老，都无零售业背景，而相反大润发高管几乎全都有工厂从业的背景，工业化管理嫁接到零售商业经营模式中，这一点使得大润发与国内乃至众多外资零售（拥有众多零售背景人才）同业者显得“鹤立鸡群”而与众不同。工业中的一个零部件差之毫厘谬之千里，而且每个零部件都有精确的数据标准衡量，于是，大润发的创业元老也沿袭这个理念来管理，并参考欧尚等外资运营模式制订其各项内部运营标准，然后再将复杂的流程标准简单化，如大润发的一个小小商品标价签中除常规标识如品名、售价、规格等，还包含了商品排面总陈列量、排面数、促销等级、品类需求类型等管理参数以管理成千上万的单品，而这些数据绝不是依靠人去设定的，而是因系统的商品销售变化导致商品等级变化，由系统会自动定时更新的，以控制数万种商品的陈列标准。大润发这些创办元老还将工业化管理原理的“从上自下”，即凡要求下级做到的上级必先做到，大润发各级管理干部都依照这一准则。谁能想到工业化管理原来和零售商业经营嫁接后有如此神奇，笔者相信连大润发的高管们或许都是始料未及的，没想到它们与零售业的“精细化管理”竟然如此“异曲同工”的惊人相似！大润发之所以到目前为止仍只经营大卖场业态，而不像很多同业者那样涉足众多如标准超市、便利店等多业态经营，同样也是考虑到标准化经营原则。

门店拓展，独具慧眼

大润发的高管们由于同文同种、同根同源，他们在门店选址布点、扩张的重大决策方面，比外资零售更大胆更具灵活性，因此，大润发比外资企业更了解内地消费市埸的特殊性，省去外资零售试探性开店的时间阶段，与家乐福、沃尔玛等众多的外资企业在门店选址布点策略上完全不同，这些外资零售大鳄的门店主要集中在国内重点一线城市，而大润发除了看到国内大城市的消费潜力。多年来大润发凭借其敏锐、独特的眼光，积极地去国内地级、县级城市攻城略地，这源于他对国内零售消费市埸的悉心研究，一线大城市开店成本高昂，零售竟争激烈；而国内内二、三线城市同样对大卖场存在现实需求，且开店成本更低、市埸基本处于空白便入进入，因此，其门店拓展并不局限于国内一线大城市，截止到现在大润发全国门店逾120家，其中半数以上的门店都位于国内二三线城市，如今大润发已在“长三角高速公路沿线每个城市都有门店”，最北开到齐齐哈尔，最南开到海口，两者相差60度的温差，遍布华东、华北、东北、华中、华南五大区域，这些正是得益于其独具慧眼的市埸眼光。

善待同盟：不压榨供应商

大润发的公司经营理念，视供货厂商为合作同盟，由于大润发的商品分类中单品数量少于家乐福、沃尔玛等零售企业，这样导致大润发供应商的数量相对要少，分摊到每个供应商上的销售额自然就会更多，大润发甚至特别安排时间进行提前结款，比如春节、国庆长假等，一般国内同业者都是逢节则节后付款，但大润发考虑到供应商过节的需要往往提前一周就结款了。如此看似大润发付出了许多，但其改善合作关系后却反而令大润获利更多！

而国内零售业的赢利模式主要靠收取“通道费用”，因此，一个鲜明的特征就是零供关系紧张，国内零售业饱受诟病的零供矛盾一直无法根除，而其中零供矛盾处于风口浪尖的就是货款结算。本土零售企业每逢大型节假日，习惯拖延至节后再结算，从而趁机占用供货厂商周转资金“借鸡生蛋”。或许有人问为何本土零售企业无法效仿大润发呢？这是因为国内零售行业多年来对于信守合同、诚信经营的商业道德、声誉等无形资产不重视，也与国内早期的营商法制环境不健全有一定关系，因此，外资企业鲜有听闻恶意拖欠厂商货款的；其次，国内本土零售企业普遍资金短缺、规模小且融资困难，而企业又急需资金扩充门店，于是，供货商货款成为众多零售商非法占用的“无息贷款”，何乐而不为；其三是国内部分是零售企业“不务正业”，除经营零售主业外，还涉足地产、制造业或餐饮、酒店业等其它投资，由于零售业务庞大的现金流优势，自然这些企业便打起了非法挪用供货厂商的货款的主意。

另外，国内零售业界时常爆出采购人员和门店管理人员“敲诈”供应商，向供应商索要回扣的潜规则等，在大润发完全不存在。借用某供应商的话说“跟大润发做生意，只要货量足、无损，从大润发送货、清点到对账、结款环环畅顺，不需要‘打点’，也无人故意为难，更无需考虑腐败成本”。现在本土零售企业经常抱怨供应商送货不及时造成缺货，导致卖埸排面满是缺货标签，而大润发的排面丰满度异常好，这是大润发投之以桃，供应厂商报之以李的结果，更是大润发成就今天的“双料冠军”的秘密武器。

全员持股，利润分享

        大润发的企业文化是让员工参与管理，共同成长，利润分享。多年来大润发为维持员工队伍的稳定、打造超强战斗力的团队，大润发多年来一直实行全员持股，包括一线导购、收银员、甚至保洁员等，一部分股份还免费赠送给员工。一般员工正式入职满6个月即可按年薪10%计算持股额度， 每年公司会开放一定额度的权限供员工把股票卖给公司换取现金。

由于零售业的员工普遍工资低，大润发于是将另一部分让员工持股化，这样可以抵消员工因低工资引发频繁跳槽，正是这样的制度下，大润发的员工流失率才万分之几，门店总经理的流失率为零。笔者认为，大润发低工资+持股化，这无疑是大润发早期学习并借鉴了外资沃尔玛的员工持股计划，只是大润发比沃尔玛的员工持股更灵活且更符合中国国情，这样让员工也有机会成为企业的真正“股东”，然后让员工再以“主人”的心态监督门店经营，这不亏是防范员工或人才流失相当行之有效的方法，值得本土企业好好用心学习。

比本土更“本土”化的策略

大润发是一家台资企业，对本土文化与消费习惯有着深刻理解，与外资相比具有天然优势，毕竟同根同源，他比外资更了解国内老百姓的消费需求。大润发由各分店依当地顾客的需求及消费习惯正确组合商品，如在台湾大卖场的肉制品，大都已由加工厂切装完成再送到卖场。但大陆顾客更倾向于在卖场现切现剁，且国内埸不同地区间也存在差异，以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者希望切成片；为更贴近市场，大润发把大陆市场分成七个区，每个区域的策略都自成体系。有的分店更依照当地顾客的生活习惯，规划了药店、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站，还设置了美食街、主题餐厅、商店街等，让顾客在购物之余享受更多元的休闲时光，提供更贴心便利的生活服务。