主题：日本连锁超市管理创新探析

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chinabt

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发表于 2010-04-15 15:33 | 只看他楼主

     创新不仅是零售企业应对市场变化的一种持续的活动，更是事关零售企业生死存亡的战略选择。无论是业态创新、商品创新，还是制度、管理、经营模式创新，营销方式创新，都是根据企业所处的市场环境和企业自身情况，选择适合各自的创新模式和方法。因此，创新战略均与企业所处的市场竞争环境、地位有着密不可分的关系。

     一、创新战略选择的背景

     日本“生活”超市（ライフコーポレーション），是日本最大的区域性食品超市，创建于1956年，目前连锁店铺203家，主要集中在首都圈（91家）、近畿圈（112家），从业人员15874名，其中正式员工5000余名，至2009年2月期（2008年3月31日-2009年2月28日）的销售额为4511亿日元，同比增长105.3%。在金融危机席卷全球，消费低迷的2008－2009年度，“生活”超市销售额不降反而呈稳步增长态势，得益于创新战略的实施与选择。1993年至2000年8年间，公司扩张开店132家，规模虽然成为食品超市日本第一，但相应的配套体系、人员培训、资金链等滞后，导致销售额、利润下降，严重制约了企业的生存与发展。为此公司总结吸取教训，提出了“提升、挖掘每一个店铺的竞争潜力，公司利润递增”的3年战略目标：即2005年50亿日元，2006年60亿，2007年70亿日元。为实现这一目标，公司管理层人员深入到每一个店铺，与每一位员工充分沟通，就公司的定位、理念、核心竞争力等进行讨论，最后达成共识：共同努力，将“生活”超市经营成不仅是社区最受信赖的店铺，而且是最受消费者信赖的日本第一位的食品超市。

     二、创新战略的具体体现

     （一）观念创新

     连锁超市核心竞争力体现在其强大的商品分销能力，这种分销能力不仅仅是扩张能力，更多的是取决于每一店铺的营销能力，即每一店铺提升在自己商圈内的市场占有率能力。跨越了盲目扩张进入成熟期的“生活”超市，面对日本零售业极度发达、成熟，竞争日趋激烈的市场环境，面对来自永旺、711控股集团这样超一流规模综合超市的压力，公司管理层从思维模式到经营方式都导入了一系列的创新理念，根据自身的优势决定发展方向，从实际出发及时调整战略目标以适应市场环境。

     首先公司高层及时调整策略，撇弃固定思想观念和传统做法，对属下店铺资源进行整合、关掉亏损的店铺；其次，激活用人竞争机制，选拔重用有能力、有创新精神，积极参与店铺经营、献计献策，并付诸行动的管理人员；降级使用没有创新意识和创新方案的管理人员；第三是信息共享、协同工作。首都和近畿（大阪）两大商圈的总负责人根据各自商圈人文特征、消费偏好、习惯等特点，积极融入本地域社会中，自主经营并相互沟通协调，使公司内的经营环境和谐活跃，经营与管理逐渐步入良性循环。

     （二）内部管理制度创新

     制度创新是管理创新的重要组成部分。

     1.导入民主化式管理

     ①改变员工的经营意识、提高员工的责任心和使命感。 “生活”超市为每一位员工订制了可持续发展的职业规划，对每一位员工均进行系统的培训（东京与大阪分别设有两所培训学校）。店长、员工岗位职责分明，归属感意识强烈。管理层就公司的经营目标和计划，听取每一位员工的意见，并制订出员工认同的符合公司理念、战略目标的可行性规划。

     ②人事制度的革新。公司重新审视修改了原有的人事评价制度，在保留“重在看结果”的基础上，增大了审视“工作流程、过程”的份额，同时从个人、团队等不同角度对员工展开绩效评价。

     ③有效沟通、体现员工价值。卖场内作业区、销售区合理的员工配置，是提高生产效率、服务质量、发挥员工价值的根本关键所在。店长根据经验和数据，与员工充分沟通、协调，无论是顾客购物高峰时段还是低谷时间段，每一店铺的员工均能游刃有余地改善工作效率，体现自身的价值。

     2.公司信息公开、透明、与员工共同分享

     为充分满足消费者不断变化着的个性化、差异化的消费需求，就必须为他们提供最好的商品和服务。此时先进的信息化管理系统和技术就为企业的科学管理提供了可靠的依据。公司于2009年10月完成了新旧信息化管理系统的交替，并将相关各种数据信息，包括公司的经营方针、手段、方式，业绩等等，均经过技术分析、量化、可视化后，全面向员工公开并与员工分享，尽可能最大限度地使公司的经营状态透明。

     （三）管理方法与营销策略的创新

     管理体系的先进可使企业各运营环节均能最大限度地节约成本。而服务质量的提升最终则是要通过管理方法的改进来实现。

     1.以地区顾客为中心，提供多样化、差别化服务

     零售业是一个主要靠商品和服务决定企业竞争力的行业，不同的服务质量决定着顾客不同的满意度，满意度越高，企业的忠诚顾客越多，企业才会有更好的效益。虽然，社区消费者的评价、认可是“生活”超市唯一的价值判断标准的理念已经深入员工之心，但是公司仍然要求每一位员工以顾客为中心，站在顾客的立场上体验本超市的服务是否方便、贴切、优质？是否提升了顾客的满意度和忠诚度？从思想意识方面彻底杜绝品名标价错误、卫生管理瑕疵、收银现金不足、货架商品短缺等问题的发生。

     为最大限度的满足本地区顾客多样化的消费需求，商品结构及服务项目有计划的进行调整和拓展，邀请各类专门店（如药品、园艺、音像书籍等等）、饮食店及各类便民服务业（洗涤、自行车修理、美容、摄影、眼、牙科等等）进驻店铺经营，以向顾客提供更加丰富多彩的商品和更具有吸引力的差异化增值服务。

     以实现最大价值化店铺为基础，与家居中心、药店等合作共同开店，在业态业种中不断寻求新的创新。

     2.强化PB（自有品牌）商品及畅销商品开发能力

     日本是一个消费十分成熟和理性的国家，个性化、特色化和专门化必须首先要在商品上得到体现。因此，自有品牌商品、畅销商品的开发就成为每一家零售企业谋求生存发展、建立竞争优势的理性选择，PB商品、畅销商品的开发是一个系统的过程，是“生活”超市基于自身企业的业态，根据自身企业的不同市场地位和定位对竞争战略的一种正确的选择过程。

     公司应用品类管理技术，列出往年POS机数据的畅销商品品名、数量、消费者感兴趣的商品等并做出预测，各店铺在此数据及预测之上，事先提出符合各个店铺个性化、特色化的重点、畅销商品的周促销计划，采购部、商品部门积极配合、协调，使重点商品的促销效果取得极大的成功。同时，设立以有机、特别栽培农产品为中心的“崇尚自然专柜”，可与生产者面对面沟通的“本地、近郊蔬菜”专柜等，达到以多种形式开发、丰富新商品的目的。

     在不断完善目前的商品开发、采购、营销的基础之上，继续维系活用原有的共同采购配送体系与机构，并积极与供货商共同开发新的自有品牌商品。

     在创新战略指导下的一系列改革取得了瞩目的成功，“生活”超市2007年度经常利润（税前利润）突破计划（70亿）达到98亿日元，公司为全体员工发放了嘉奖并顺理成章地制定了下一期的3年规划：实现经常利润（税前利润）90亿、100亿、126亿日元。2009年度外部环境将会更加严峻，“生活”超市已经做好了新的挑战准备。并朝着拥有250家连锁店铺，销售额5000亿日元、经常利润（税前利润）150亿日元的目标努力。

     三、中国连锁业的现状及启示

     中国连锁业经过十几年的快速发展，已经进入了一个重要的调整发展和转型时期：连锁业的经营正在从追求规模数量向追求效益和效率转变。根据中国连锁经营协会《2009年零售资金链风险报告》显示，在目前连锁企业的经营模式中，应付账款是零售商最主要的资金来源，收取通道费用、物业出租利润和投资收益是最主要的利润来源。这说明连锁企业核心经营能力正在丧失、利润波动风险日益加剧，很难继续保持可持续的发展。那么日本连锁业的创新会带给我们一些什么启示呢？

     1.企业管理模式（人力资源管理模式）的创新。日本的企业发展很快，且长寿企业居世界第一，究其原因得益于其的人力资源管理模式——内部构建型。终身雇佣、年功序列使企业更注重员工的参与、团队精神、内部培训等。人力资源是零售企业最宝贵的财富，是企业持续发展的源动力。零售企业人力资源管理系统的建设既要重视企业文化，建立企业和员工共同发展的和谐理念，同时还应重视对现代人力资源管理制度和技术的应用，提高企业管理的制度化和规范化水平。对人才管理的核心理念就是对人性的尊重与理解。用科学的方法，选人、育人、用人和留人。站在企业持续发展的战略角度，为每一位员工制定个人职业生涯发展计划，为员工提供施展才能、事业腾飞的平台，同时也是为企业的有序经营、稳定扩张、效益提升奠定了坚实的基础。

     2.核心竞争力的强化。零售业的最终经营模式还是应该获取商品经营差价，这就要求零售企业变革采购模式，对供应链进行有效的组织和梳理。通过优化供应链结构，与供货商共同开发自有品牌商品，在商品的个性化和特色化上创新，才能与供货商真正结成战略伙伴关系，才有可能有效地降低企业的采购成本，获取市场竞争的价格优势，提升企业的利润空间。

     总之，中国的连锁企业应根据我国的国情，在反思过去的势力型盈利模式的过程中，积极适应急剧变化的市场经营环境，在经营管理创新和不断地发现消费者的潜在需求与市场空缺，努力开发相应的产品和服务中，挖掘企业的自身价值，为实现企业的可持续发展闯出一条新的思路。

宋金梅/文
(作者系日本熊本大学日本语言文学硕士，广西大学外国语学院讲师，主要从事日本文化研究及商务日语教学)