一成本危机与开源节流
09年金融风暴的影响，企业裁员,稍减正常运营费用,以确保损益报表的整体平衡,在业绩不是很理想的情况下,开源节流作为总经理在经营管理方针上大力主导的不二法则,昔日的企划费用少了,店里的吊旗每一个月一换变成了三个月一换,DM海报的张数与尺寸变成了小蜜蜂,原来的收银,客服岗位减少了,防损的停车岗,电梯岗也缩减了人员,正常的空调全天候开放变成了分时段开放,办公室的电话八部变成了三部,原来的二个仓库变成了一个,员工宿舍全面调整,店庆,中秋.国庆的企划费用比原来08年缩减了一倍, 这些措施与方法保证了企业在金融寒冬下的良性运营,成本的控制作为一种战略,是企业顺利过冬的不二法则,总经理无路可退.
二促销宝典与竞争优势
零售企业提升客流与客单价为目的促销模式层出不穷，如何结合本店目标群体与巩固老顾客，促销方法的新颖与实效对业绩的贡献是立竿见影的，09年的冬天，消费环境的低迷，让消费者缩紧口袋，理智而挑剔的选择对一个商场的促销模式提出了严峻的挑战，促销费用的投入与产出能成正比吗？促销方式方法能刺激消费者的欲望吗?是否留住哪一部分忠实顾客?是否全盘考虑本店的促销在本地区与竞争对手火拼的同时,保持足够的杀伤力?本店的综合毛利率能维持原来的正常水准?面对大型连锁的拉锯战与客流争夺战鹿死谁手?谁能笑到最手?本店的竞争优势能抗衡外敌的入侵吗?总经理能否把握全局,胜券在握,杀敌千里为本店扬眉吐气？总经理重担在身,是练内功与大显身手的时候了.
三业绩压力与羸利模式
在以KPI为考核的绩效模式下,显然08年定的09年业绩指标看上去,却相去甚远,作为各董事,股东也心知肚明,09年在消费环境不景气的情况下，如何利用自身资源挖掘门店潜力，使业绩水平稳步提升，是摆在总经理案头的头等大事，业绩的不稳定，带来的负面压力也制约了门店的发展，各种进场费用缩水，现金流经常出现不稳定造成的结算压力也逐步上升,09年上半年,本来已经饱和的商圈又新增了两家综超,虽然本店还保持较高的客流与竞争优势,但竞争的惨烈可想而知,双方围绕顾客的抢夺战,价格钱,促销战,服务战等全面升级,最终的结果是毛利率的下降与各种成本的上升,业绩,业绩让总经理纠尽脑汁,挥之不去的痛.如何全盘定位本店的商品与价格背水一战？充分利用大店资源留住老顾客与忠诚消费群体?如何整合店内流程,优化服务,提供货真价实,一站式的消费环境?如何建立良好的供贷平台,强强联合整合供货资源,与相关行业形成促销联盟,扩大本店的综合优势与人气？商品政策,服务政策,促销政策,人力资源利用等伴随下的赢利模式既现实又严峻.
四 团队执行力与自我管理
作为一个大型购物广场,各部门从磨合已经两年多了,团队稳定是基础,其执行力成为总经理的重点管理理念,经过整合,总经理大刀阔斧地进行了部门调整,资讯与收货的合并,收银防损部门的调整,现场主管级人员的调整在一定程度上提升了各门店的执行力,高效扁平是管理架构上总经理的主力思想,作为门店总经理,09年走得很艰辛.走得很坚定,但哪种战胜困难的决心与毅力让总经理更加坚强,伴随09年春节的临近,除了规划春节这个大节日的商品,人力,促销等政策外,充分利用中国传统的节日让业绩打一个大胜战是总经理的终极目标,以弥补非节日期间门店的业绩硬伤与毛利平衡,总经理和他的团队一步一步努力中,自我价值与理想又一次全面升级与调整.冬天的阳光格外温暖,总经理脸上难得一见的微笑自然而亲切。自信的他,坚强的他相信零售业的春天就要来了.
