案例：
沃尔玛一再忽悠!美其名曰:强化采购力
今天的采购说明会，漏洞百出简直就是忽悠大会何其可笑，到最后居然还限制提问数量甚至是不准提问，简直是无耻到了极点。现在跟大家分享一下只要是具备正常智商的人都看的出的漏洞：
1、商品部156人，沃尔玛增加158个职位空缺，接受所有好又多人员。 请问这个空缺的来源依据是什么？难道是因为有了156个箩卜，在挖156个坑，放下去就可以了吗？说穿了就是权益之记，一个字拖，两个字忽悠。
2、打破城市界限，一个分类采购负责N个区的采购工作。 请问除鲜食外，你在本地招供应商吗？谈合同吗？谈促销吗？谈新品吗？如果都没有那么采购采什么？难道只填填单子，扩一下新品，打打电话催催货，那不是采购是文员。典型的画大饼，到最后只要说你不符合采购标准，请你走人。
3、好又多采购薪资与沃尔玛采购薪资基本一致。 请问所谓的基本一致，是同职极的吗？如果不是又何来一致一说。以目前的人员架构来说，好又多的商品部经理对应沃尔玛的店总、处主管对应常务副总、采购对应副总。实际上沃尔玛的采购经理就是副总级，那么为什么好又多采购就只能是采购经理助理或见习采购呢？我们降职了吗？典型的歧视好又多的人员，这就是沃尔玛的尊重个人吗？还有什么餐补了、带薪病假了什么的都收购3年了，以前干吗去了？现在提了，给出的结果还是整改完以后没有好又多才会实现。真的是好又多的人好欺负是吧？
4、个人的个性化问题请下来单独讨论。 我们最关心的赔付问题，避而不谈，非要下来单独讨论，这就是门户开放吗？说穿了就是要瓦解我们的团队，要以最少的钱把我们干掉。其心可诛啊！ 算了！不说了，想起我们的大佬和沃尔玛的人事演的双簧我就想吐。最后说一句：我们一定要为2N+3坚持到底。现在就差大区的振臂一呼（罢工）了，我敢肯定决对是一呼百应。
沃尔玛“新三条”整合好又多商品部究竟为何（分析点评）:
零售业界最近沸沸扬扬的消息莫过于沃尔玛对好又多的整合，据说沃尔玛此次调整是为了“集中采购、规范管理，从而进一步提高商品采购效率”。本次沃尔玛为整合好又多商品部的员工，一改往日祟尚低成本的作风，将西南沃尔玛商品部将增加到158个编制，这将意味着沃尔玛西南区采购编制人数要增加一倍以上。中国沃尔玛一直致力于减少区域采购人员，原则上一个省只设一个采购部，沃尔玛仍然把原先在二级城市设立的采购部逐步撤消了，因此，笔者认为沃尔玛高层会认为整合之后机构臃肿，采购资源不能充分共享，因此，因此，沃尔玛是无法容忍有那么多的区域采购人员存在的，在完成整合后，采购部很自然地会进行一次分流，等待自然减员到一个平衡状态，或设立更严格和高标准的考核制度淘汰一部分人员，因此，就难怪给原好又多商品部人员的一个最好选择，只有N+1离职这条路，就不足为奇了，至于，好又多商品部人员的态度，沃尔玛中国不可能因为顾及到好又多商品部人员的感受而增加其公司成本的。
采购系统是关乎零售企业利润的核心部门，因此，本次双方采购系统的差异，使得好又多商品部顺理成章成了最先被整合的部门，由于，沃尔玛采购实行中央集权制，大部分商品采购由中国区总部来决定，区域总部只负责当地的一些生鲜食品采购，门店没有采购权。与之相反，好又多的采购却以区域为主，总部采购为辅。今年年初，沃尔玛与香港利丰公司成立合资公司就是一例。沃尔玛从2007年便开始对全球采购体系进行变革。可见沃尔玛在压缩供应链、整合全球采购业务方面不遗余力，从这一点来说，好又多商品部人员“被整合”更是难逃宿命了。
采购系统是关乎沃尔玛利润的核心部门，近年来沃尔玛已经在学习并研究台资大润发的采购体系与人员架构，因大润发根本未设有区域采购部，而生意在国内同行堪称卓越，其本地化采购同样不比沃尔逊色，因此，从长远来看，缩减甚至撤消区域采购部、加强统采或者大区采购这一思路沃尔玛应该是咬牙也会坚持下去的。大家应该还记得， 09年4月沃尔玛推行“人才结构优化”策略时，沃尔玛中国各地门店约2500名经理、主管接到口头“被优化”的通知，他们必须在转职新店、在本店降职降薪或者离职三者之间做出选择的“旧三条”吧；此次，也是三条方案只是对象已移主为好又多商品部人员而已，笔者简称“新三条”，而此“新三条”对好又多商品部的整合，其实是与去年沃尔玛“人员优化结构”的“旧三条”策略也是一脉相承如出一辙的，这就是沃尔玛，典型的美式作风，他总是毫不避讳地做他们一直想做的事，典型的山姆大叔风格，那就是这个巨人他必须要降低他在中国的运营成本，因为沃尔玛中国的盈利一直未达到预期目标。
笔者认为，不管是人员优化还是整合供应链，除了折射出沃尔玛“祟尚低成本运作”经营战略未曾改变外，另外一个层面就是沃尔玛对其经营业绩的深度忧虑表露无遗，众所周知，中国沃尔玛的盈利能力一直低于其竞争对手家乐福。据中国连锁经营发布的《2009中国连锁百强》显示，沃尔玛2009年门店数为175家，多出家乐福19家，但其销售额要比家乐福少22亿元，因此，其单店盈利能力依旧是短板。业内一个不公开的秘密是，在2008年以前，沃尔玛在中国是不盈利的。来自台湾的大润发以400多亿元的销售额成为中国最大的外资零售企业，而TESCO、麦德龙、欧尚等大卖场在2009年均有不同程度的增长，这些都给中国沃尔玛造成巨大的压力，所以，沃尔玛精心设计的整合方案，就是让好又多的商品部人员别无选择地选择N+1后通过大部分自然流失，只有这样才符合沃尔玛中国未来的经营战略需要，但问题是好又多商品部人员会按照他设计的这个路线走吗？我们不得而知，恐怕中间的波折不会少。
本文已刊登于北京《超市周刊报》5月版
