深圳“零售狙击手”人人乐，连续7年进入“中国连锁百强企业”排名的人人乐连锁商业集团股份有限公司1月13日正式在深圳证券交易所中小板挂牌上市。人人乐总市值136.64亿元，持股75％的何金明夫妇身家暴增至100.23亿元。至此，又一位百亿富豪诞生。但至当天收盘时总市值为130.52亿元。何金明及妻子宋琦在公司中持有75％的股份，为此身家增至97.89亿元，而昨日收盘价每股33.41元，何氏夫妇身价已逼爆百亿大关。
13年前，人人乐超市在深圳开业。这家当时名不见经传的小店，先后与家乐福、沃尔玛比邻而立，为了生存，他们被迫正面对抗外资零售大鳄，不仅没被打垮，反而越战越勇，一步步奠定了如今本土“超市王”的地位。1996年，已经44岁的深圳市金属交易所总经理何金明，在一次欧洲培训时发觉超市行业的潜力后，便下海在深圳南山区开了家2600米的小超市(即人人乐南油店)，每天销售额6万多，小日子过得挺滋润。 好景不长，3个月后，全球第二大零售商家乐福进驻南山，与人人乐相距仅2.5公里。3公里内不允许同行的存在，这是家乐福一贯的竞争原则。 “当天我们的销售就从6万多掉到了4万多，紧接着每天都在掉，不到一个星期，我们的销售额就掉到了不足两万。” 是关门歇业还是继续维持，何金明面临艰难的抉择。当时，支持他坚持下去的原因很朴素，把开超市的100万贷款还上。
他和他的团队注意到了一件事：家乐福的促销是铺天盖地的，人人乐的促销则是在超市门外放个转盘，挂个横幅，上面写：大转盘天天转，好运能得五百块。每天拿五百块送给一个顾客，大量的顾客没有得到实惠，只刺激个别顾客的投机心理，不败才怪。“只有快速地学习家乐福，把经验和知识拿过来，从门外汉变成门内汉，才是唯一成就我们的办法。”何金明为人人乐的生存想到了应急的办法。从那天起，何金明成为了家乐福每天出入的第一个顾客和最后一个顾客。为了方便记录，他在家乐福对面的米粉铺租了张桌子，50块一天，每隔十分钟出来记录一次，记完又跑回去继续观察，在蹲点的37天里，他对家乐福的观察心得写满了400多页纸。 “家乐福的碗是非常有形象地竖立陈列，我们只是平放在上面。他们的拖鞋是挂起来的，我们就是乱七八糟地堆着的。”何金明在细节上寻找着差异。家乐福是第一个在中国把生鲜引进超市的，这让何金明纳闷，超市里怎么能做菜市场呢，于是他又偷偷地跑到家乐福的后台，趁工作人员不备，把冷库打开细细端详，很快就被发现。“哎，你在干什么？”他装傻充愣：“对不起，我走错路了。” 很快，家乐福的店长戴尔顿也知道了这个“常客”，无奈派了两个便衣对他盯梢，结果两人不打不相识，反倒成为了朋友。
回顾那37天，何金明感慨，学到了很多，但仅仅是表面，“依葫芦画瓢”后，顾客感觉人人乐越来越像家乐福，真正内在的东西是在两方开打后所汲取的。“中国人最大的聪明就是变。学了就变，变得还比你快。”何金明在学习中发现，家乐福在市场上变化速度之快是它的取胜之道，于是在学会了对方的经营经验和专业促销后，他就开始与家乐福展开“闪电战”。 “他们的促销策略一天变一次，我就一天变两次，变三次。在他市场调查前按兵不动，他一走我就马上调整计划。”这样的战略迫使戴尔顿每天亲自带队到人人乐两趟，甚至早中晚三次走访。 这场阶段性的战争持续了一年半，最终的结果是人人乐销售额从不足两万攀升到60多万，家乐福则直泻了一半的销售额。为了避免恶性的价格战导致毛利率下滑，双方握手言和。 “这场竞争让我们学会了家乐福的狼性文化，学会了强势促销，学会了在市场上每分每毫份额的坚决不让。”何金明庆幸能够在与强手竞争中取其所长。
冒险扩军强势促销 沃尔玛新店开业未占上风
平息与家乐福的战事后，人人乐的好日子并没能维持多久，迎接它的是更严峻的生死考验。 1999年6月，世界最大零售巨头沃尔玛宣布11个月后在距离人人乐南油店150米处开出一家2.1万平米的大卖场，并表示会是亚洲地区面积最大最现代化的门店。 撤是当时的舆论主导。很多同行都来劝何金明，切勿拿鸡蛋碰石头：“人家是世界老大，你一家才开业3年、6800平米的店，怎么干得过人家2万多平米的全球大店，它拿手指头不费吹灰之力就能灭掉你。” 走还是留？何金明再次徘徊在十字路口，思量过后他选择留下。这次的原因不再如往昔那般简单朴素，经历过与家乐福的一役后，何金明意识到，竞争是不可回避的，他希望通过这场竞争使人人乐更具生存能力。
“躲过了初一，也躲不了十五，不能永远看着鬼子来了就跑，做个逃兵。危的反面就是机，度过这场危机后，我预感人人乐将会展现出非常好的发展契机。”何金明以此说服自己的团队咬紧牙关把这场仗打下来。他翻查了沃尔玛在加拿大、墨西哥、德国三个国家的发展案例和报道，进行反复研究，总结出了其在全球战略里的两种打法：全面地重点打击和重点地全面打击。前者应对强者，后者应对弱者。
针对沃尔玛的战术，何金明和他的团队在制定竞争策略的过程中，发现力量悬殊是临阵迎敌的最大问题。人人乐只有一家6800平米的店铺，而沃尔玛已经在深圳开了五家门店，且即将开业的门店是23000平米。“基本上就是一个排去攻打一个军，如果不改变力量悬殊，再有好的战略计划，都必败无疑。扩军是必需的，如果把一个排至少扩到一个团，我们大概还有40%的操纵把握。”此时，离沃尔玛开业只有11个月，何金明迅速制定了扩军策略：建二线保一线，建好后方兵工厂，确保一线的弹药需求。 他解释说，“建二线”就是必须在其他地区迅速开出新的门店，让它产生利润，去保证在一线和沃尔玛的竞争，并且，二线的选择一定要选择非竞争地带。经过深思熟虑后，他首先将目标聚焦在深圳福田区，于1999年11月开了人人乐的深圳福田店。由于担心福田店的选址失策，无法保证利润，他又决定脱离深圳，跳到另一个二线城市以分散风险。2000年4月，人人乐在广东惠州又抢开了一家门店。（笔者当时就曾在福田店任职经理）
零售业一般不会在刚成立两家店就选择跨城市，并且在市场培育期，80%的大卖场是没有利润的。行业人士当时就判定，这是个损招，会令人人乐雪上加霜。 然而，惠州店开业第一天就人山人海，更令人大跌眼镜的是当天竟然做出了将近400万的销售额，何金明暗自松了一口气，南油店拥有了一个非常强大的兵工厂。此时，距离沃尔玛开业只有11天的时间了，却发生了一件令何金明和他的团队至今记忆犹深的事情。 财大气傲的沃尔玛并没有把人人乐放在眼里，在距离人人乐超市13米处竖立了一块大招牌：沃尔玛向前100米。此举让人人乐的员工感到了羞辱，仿佛重重地挨了一拳。何金明便借这个契机，把他的团队带到这块招牌下，充分激发他们的情绪。他们大声宣誓，一定要为民族商业争这口气。“沃尔玛帮助我激励了团队，当晚，我们就用冷焊机把那块招牌切了，用货柜车把它拖到滩边，沉到大海去了。”
紧接着，他们开始紧锣密鼓地进行战略研究。何金明预计，沃尔玛对顾客产生的开业效应将非常之大，要用促销效应来打掉它的开业效应，就不能只用常规的促销办法。一年多来学习家乐福的经验让他茅塞顿开，想出了一个绝招：做购物节。在沃尔玛开业的第一周，人人乐进行了七天不同商品类别的购物节，比如生鲜购物节、食品节、洗化节、家电节。“实际上我们很清楚，自己拥有的资源不如它，但伤其一指不如断其一臂，只要高度集中，每天集中一处打，其他按兵不动，就有可能赢。” “它有大炮，但是我们近距离攻击，大炮没法发挥作用。”何金明表示，这招让沃尔玛始料未及，急忙跟着人人乐进行调整，但此时竞争开业的效应已经基本被人人乐的猛烈攻势所抵消了。战场上谁掌握了这场战役的主动权，谁就一定能取得这场战役的胜利。我们用集中优势攻其一部的办法，就牢牢地掌握了竞争的主动权。以我之强攻其之弱，就能制胜。何金明这样总结这场人人乐历史上的经典战役。
守住阵地扩军 混淆视听智斗沃尔玛
持仓成本6800平米的店怎么长期和沃尔玛2万多平米的店竞争？在狠狠给了沃尔玛一个下马威后，何金明又开始了新的担忧。扩建是当务之急。其实，早在沃尔玛开业之前，就有专家建议何金明，先将人人乐进行扩建。但何金明考虑再三，迟迟没有行动。“当时舆论已经站在沃尔玛这边，我们担心一装修，就会让他们误会我们由于不敌竞争而关门歇业，对顾客和供货商造成不好的形象。我只能先用一个团的力量来阻击它，挡住后才考虑扩军。” 选择扩军的时候，就是守住阵地的时候。沃尔玛开业两个月后，何金明和他的团队认为时机已经成熟，便开始筹备闭门扩建的战略。
在关门装修之前，人人乐用了十天的时间向沃尔玛全线发起了价格攻击，27000多种商品全线降价，到了第十天甚至有的商品已经打了5折，毛利率只有2%。不出何金明的预料，沃尔玛不得不接受直面竞争，对商品进行了大幅降价。到了第十天，人人乐突然宣布，关门装修，这让沃尔玛措手不及。“我们策划的时候就想过，沃尔玛接下来可能会有两种反应。第一种，他一看上当，赶快把价格调起来，反差太大会令沃尔玛丢掉顾客形象。第二种，不把价格迅速调整而慢慢回调，同样中了我的计，高射炮打蚊子——白打，放空炮，消耗它的弹药。”何金明得意地说。 结果，沃尔玛走的是第二招，沃尔玛华南区市场总监李庆权后来告诉何金明，降价的损失高达五六百万，他差点落得被公司开除的下场。
第一招布局成功后，何金明和他的团队开始实施第二招。
在零售行业，一般开新店的周期是4个月，最快的也不会超过3个月。何金明却向员工提出，争取一个月就装修完毕。他又通过供货商放风来迷惑沃尔玛。“供货商是零售业信息的最佳传递者。我跟他们说，人人乐四个月以后重新开业，麻烦你们四个月以后准备商品。这个信息就很快传到沃尔玛那里去了。” 沃尔玛瞅准人人乐还有四个月的装修时间，便迅速把商品价格上调。而人人乐的员工却在疯狂赶工。他们不出卖场不洗澡，在空调的风管上面铺上纸皮，轮流在上面睡一两个小时，最后竟创造了21天扩建成功的奇迹。 沃尔玛也很担心对手的扩建进程，每天都派人打探店铺的装修情况。何金明为了麻痹对方，所有设备都选择凌晨时段运入，然后便“闭门造车”。他故意在门店的卷闸门外面堆着垃圾不运走，其实所有的商品已经上架，促销价格都安排好。
“所有的机关枪、高射炮、弹药都准备充足了，但沃尔玛看到的始终是我们的建筑垃圾。所以他们不慌不忙，没有准备，价格还在往上抬。” 21天以后，人人乐突然在蛇口电视台和深圳的大小报纸上刊登广告：人人乐明天开业。这天晚上，卷轴门前的垃圾终于全部清走，第二天清晨闸门一开，宽敞的购物大厅里灯火通明，促销的商品琳琅满目，价格非常地优惠，而沃尔玛则因为没有防备，又一次被“狡猾”的人人乐算计了。 沃尔玛中国前营运总监李成杰不得不承认：“在中国，能与沃尔玛面对面竞争，并继续发展的公司，只有人人乐。”
