管理问题似乎比资金问题更严重。当从最初的租一间大库房，摆几排货架开超市，进化到现在几千万、几亿的销售规模，原有的人员、能力和管理体系已经无法支撑现有企业的发展，通过和这些企业的咨询合作，发现问题往往惊人的一致。在管理上主要是靠人治，靠能人，而不是靠体系。管理流程混乱，扯皮撂嘴，该管的没有人管，不该管的都想管。所以就造成了企业规模发展到一定阶段，就上不去，扩大门店数量，反而销售、利润都在降低。
连锁企业发展的关键是：是否能锁得住？不管有10家、20、50家店铺，都可以管理的和一家店铺一样，井井有条，严格规范、上传下达，畅通无阻，以期获得最大限度的连锁规模效应。
为什么一些老板在一、两家店面的时候还能够管理，店多了就不行了，管不了了。这和农村放羊不一样，农民说一只羊也是放，一群羊也是放。但是羊是个体，连锁店是群体，就算是一群羊，每一只都长好也是不容易的。
解决这个问题的根本，在于建立适合企业发展的现代连锁管理体系。
虽然有的连锁超市，模仿大企业，建立了总部和门店这样的结构体系，但是体系很不完善。
打个比方,宁夏一家超市公司，已经有3000~5000平米的综合超市数家，还有几十家便利店，也有采购部。但是这个采购部的任务是什么呢？就是和供货商谈合同、收费用、要货。实际上只有一个买手的作用。
一个采购部门不是要配备多少人员，关键在于它是否实现了采购部的职责。过去的采购部有买手、里手、排面手。现在呢？商品架构搭建、商品品类管理、商品结构优化、价格毛利组合。这家的企业的采购部没有做、也做不了这些事情，甚至采购经理都不知道这些事情是谁该做的。所以老板整天喊商品结构不合理，问店长要对策，这个事情和门店有什么关系？是门店可以解决的吗？便利店和综超的商品结构、价格组合等等能一样嘛？
我参加一个企业的例会，开完会我就和企业老板讲，你这个企业很奇怪，主管讲经理的事情，经理讲店长的事情；采购讲店面的事情，店面讲老板的事情，这说明管理不顺畅，职责不明确。老板告诉我，各部门的岗位职责都是各部门写的，写着写着就写到别人那里去了，后来大家都爱管别人的事情，爱说别人，自己的事情倒没有人管了。体系中各个部门之间的职责不清晰，制约和平衡能力差。尤其一谈到制约平衡，就演变为互相扯皮，无法在细化分工的基础上合作发展，因为没有标准、合理、适用的工作流程。搞连锁都的知道流程的重要性，流程就是“标准操作流程”的简称，就是连锁业得以不断复制成功基本工具。没有这个工具，连锁超市是不可能做大做强的。
怎么办？我们只好替他重新编写了总部和门店所有部门的组织架构、岗位工作职责、职务描述，明确每个部门、每个岗位在组织中的位置和职责，包括沟通的方式。理顺了公司内部组织架构的关系，为企业进一步扩大规模、成功模式的复制提供了基本的保证。
客观讲，以我们现在大多数民营超市的管理水平，是不可能编写出标准、合理、适用和带有一定前瞻性的工作流程的。因为在国际顶尖连锁企业里，工作流程的编写者，往往是这个企业里非常资深，具有相当全面实际操作水平，又具有相当管理高度的顶尖的人。民营企业里哪里找这种人去？怎么办？自有办法！去大企业偷流程，甚至不用偷，有些从大企业出来的能人，自己就带着原企业的流程，送你一本用用。结果有个店总问我说她手边有20多本其他企业的流程，为什么她的门店还是没有流程？
企业所处的环境不一样，发展阶段不一样，人能力不一样，怎么可以完全套用别人的工作流程呢？沃尔玛的工作流程也是每年不断在修订啊。迄今为止，我们尚未看到一套放之四海而皆准、一劳永逸的超市管理流程。
怎么办呢？上面提到的那位老总拿出来自己的门店管理流程还不到20页。而我们为她写出的就有一本书。包括开、闭店、收货、补货、陈列、盘点、报损、退货、调拨、防损、赠品管理、收银、财务等等近三十个流程，涵盖了所有的部门和岗位，工作细化到每一个人和每一个时段。
工作细化流程有什么好处呢？就是执行起来简单易行，可以让低技能的人通过协作完成高技能的工作。
我们服务的甘肃一家超市公司，两家门店在当地首屈一指。但是从开业两年以来每次盘点结束，找差异要花一个礼拜，最后找不出来，不了了之，所以从来就没有能够盘点清楚自己的库存。我们去看他的盘点工作流程，只有一张A4纸，可以断定是提供信息系统的公司给的，那个怎么行呢？国内做超市信息系统的，基本上都是零售外行出身，互相抄嘛，修修补补。
我们的咨询师花了半个月时间，针对实际情况，历史沿革，人员能力，信息系统功能，做出了一个AB表盘点法，流程写了20多页，非常细节。流程三稿定案，然后开始根据流程组成监盘小组、盘点小组、支援小组。但是还不可以，再怎么办？开始盘点流程培训，对于所有参与盘点的人进行培训，培训完了还要考试。就这样还是不行，当地人员基础素质很差，理解执行都有问题，为了确保万一，再搞模拟盘点。前期准备工作就花了20天。执行起来反倒简单，因为流程解决了一个大问题，就是操作分解和细化。使能力较差的人，经过流程培训短期就可以掌握具体工作，通过合作完成一个大的工作。运用了这个AB表盘点法，仅用一周就盘点清楚了全公司店铺的准确库存。一个多月的时间，多半个月写流程，一周搞定大盘点，工作流程就是这么重要。
二三线城市的超市，往往自采商品比率较高，这个就成为一个大问题。采购或者店铺主管手里拿着大把的现金去采购商品，其中的漏洞和潜在风险可想而知。老板也知道这是个漏洞，可是总不能自己去采购吧。根据这个现状，我们提出，自采是必须的，但要控制在合理范围内的，要实现风险可控。我们对自采商品的品类、价格、供货商、资金使用按照事前控制的原则，编写了自采商品目录和管理流程。使自采行为从无序变为有序，从不可控变为可控，从事后检查变为事前控制，有效的提高了自采资金的使用效率，降低了企业财务和商品管控风险。
所以超市改造，首先是系统流程的改造，没有好的管理流程，其他的改造只是形式的上的，不能产生系统的效应，也无法持久。
