主题：本土民营超市的改造升级实操（四）

人分五类：第一类叫人口，就是点名的时候有他一个，吃饭的时候有他一个；第二类叫人员，跑来跑去干活的，干什么自己说不清楚，领导叫干什么就干什么；第三类叫人手，老板着急的时候，能够搭个手，出个主意；第四类叫人才，就是能帮助企业进步发展的人；第五类叫人杰，就是能发现人才，善用人才的人。

往往是企业中第一、二类人居多，第三类人少，第四类人稀缺。第五类嘛，就是老板或者总经理了。人的问题，其实是减掉人口，优化人员，提升人手，吸引人才的问题。

企业做大了，难免会有一些人赶不上企业前进的步伐。从几个人到几百个人，从不分彼此到层级管理，从身兼多职到职责细化，如何人尽其才，优胜劣汰，不断的吸收人才，满足企业发展的需要呢？

有的企业也照猫画虎的设置了人力资源经理，但是所谓人力资源经理，还停留在国营企业人事部的时代，就是招聘、解雇，造工资表。这个和现代企业人力资源管理的要求差之甚远。

为了帮助一家企业打好发展的基础，我们在企业老板的支持下，为企业重新做了人力资源架构和薪酬体系。

就拿最为敏感薪酬体系来说，很多企业只有发工资的说法，没有完善的薪资架构和激励机制，就造成了人才进不来，庸才不走的局面，老板无奈的说：“死水一滩”。这时候怎么办？栽下梧桐树，引来金凤凰。必须重新建立了薪资体系和考核制度，让人家觉得在这个企业做，收入不仅有保证，还有上升空间，收入和付出成比例，收入和责任成比例，

当我们发现这个企业的薪酬标准低于当地的平均标准时，我们建议企业增资。仅增资方案就做了两个多月，为什么？古人云：人非患寡而患不均。如果你的调资方案不好，还不如不调资，不调不乱，一调反倒乱。通过完善的薪资架构和激励机制，达到责权利的平衡统一，造成人员的有益流动，才能利于人才的优胜劣汰，所以增资方案牵一发而动全身，就是一个系统工程。

根据企业原有的薪资标准，我们的人力资源总监首先建立了该企业薪酬数据库；进而做了职级划分，对于每个职级又做了低、中、高三等划分。然后撰写了所有职级、岗位的职务描述：包括任职资格、汇报级次、上下关系、岗位职责。以此为基础，综合考量，给出每个职级应该有的薪资水平。通过计算薪资水平变动对于人事成本的影响，与销售、利润之间的平衡，还考虑到同行业当地的水平，未来上升的空间及竞争力，最后才给出工资调整方案，具体到每一个岗位、每个人。

这样细致的工作，得到了委托企业的认可，也非常便于执行，实行起来，很短时间就完成了调资工作，得到了大多数员工的支持。薪资调整以后，因为薪资比较合理，新员工的招聘工作也打开了局面，新水开始流了进来。

流水不腐，户枢不蠹。激励机制也很重要。在薪资调整结束后，绩效考核就成为我们一件主要考虑的事情。

西部的企业，吸引人才很困难，留住人才就更难。虽然大多数人的水平较低，但是花大价钱请一个能人还是可以的。加上企业老板都是能人，所以有的老板就比较相信能人。希望通过请一个能人（职业经理人）改变企业的现状。但是请职业经理人副作用也比较多，首先是冲击了原有的薪酬体系，造成原有团队的反感和体系反弹。另外就是职业经理人对于企业的忠诚度和本身就是外来人口的因素，往往是不能待长久的。所以最好是能够从企业内部长期培养和提拔。就是让人员变成人手，让人手变成人才，通过传帮带，使企业内部形成不断的学习、提升的气氛，就会有源源不断的人才从内部涌现出来，这样才能形成民营超市不断发展的人才保障。

都说跨国公司管理水平高，那么跨国公司是靠团队还是靠能人？靠团队。只有形成职业的团队，才可以从根本上提升管理水平。作为管理公司和咨询师，不仅要授人以鱼，更要授人以渔，教办法，给思路，带出团队，也是我们日常工作的基本要求。关于人的改造，这个工作要比销售额、毛利提升更加复杂和艰巨，但是这个工作却是最有长远意义的。