据最新的数据说明，大润发今年第一季度获得了115.6亿元人民币的营业额，上半年销售收入同比增长两成左右，这两项指标都超过了一直占据外资大卖场第一名的家乐福。其实，近几年大润发的单店营业额一直领先于家乐福，单店的成功才是零售商真正的成功，大润发的优势实际上早已体现出来，只是没有引起除了供应商和零售业内人士之外的广泛关注而已。
大润发的经营业绩超越了家乐福，不仅体现了大润发在中国大陆经营的成功，对中国零售业来说一件令人瞩目的大事，或者说是一个值得深入探讨的有意义的话题。通过大润发的成功，我们会想到：在中国的零售市场上，家乐福时代是否即将过去？大润发到底是依靠什么样的秘诀胜出了家乐福？大润发的优势能够持久下去吗？大润发的成功给中国零售业带来了什么变化呢？又能给中国本土的零售商提供哪些借鉴呢？
其中思考的核心必然是探索大润发获得成功背后的真正原因是什么，当然，这也正是其他的零售商（尤其是中国本土零售商）需要学习和关注的所在。
毫无疑问，一家零售商在经营上获得了成功，必然是赢得了顾客的青睐，他们比竞争对手能够更好的吸引顾客的光临。零售商赢得顾客的青睐有多种途径，比如，更好的服务、更低的价格、更齐全的商品、更加舒适的购物环境，等等。在日常的经营中，零售商们正是在这些领域中不断的提高、创新，以超越竞争对手，大家就是此起彼落的奋斗在竞争的大潮中。那么，大润发到底是在哪个或者哪些领域做的比家乐福更好呢？
有趣的是，家乐福做的一次市场调查其实就直接的给出了答案。在几年前，家乐福在上海做过一次市场调查，向顾客询问在商品组合、价格形象、促销形象、商品品质、时尚性、服务质量、购物环境等各个方面，家乐福与上海几家主要大卖场相比做的如何。调查结果显示，除了价格形象一项排在大润发之后而屈居第二位之外，其他各项指标家乐福都是排在第一位。这就说明大润发在价格形象方面超越了家乐福，也就是说，大多数顾客认为大润发的商品价格普遍低于家乐福，这正是大润发比家乐福能够吸引更多顾客的最关键的因素。
其实对于大卖场这一零售业态来说，价格形象往往是吸引顾客最为关键的因素。大卖场业态给顾客提供的最独特价值是一次购足和更低的售价，也就是说，大卖场向顾客提供的都是日常生活中的必需品和常用品，而在商品质量有一定保证的前提下，顾客是不愿意在这些商品上花费更多的，他们更加愿意将节省下来的金钱花费在奢侈品、餐饮、旅游、教育，以及自己的兴趣爱好所在的领域。而且，不管是在消费水平更高是西方国家市场上，还是在消费水平相对低的发展中国家市场上，在这一点上，消费者的消费行为是相同的。只不过在消费水平较低的市场上，消费者对价格会更加敏感，也就是说，消费者在购买商品时会更加关注价格因素。
不过，需要补充的是，两者的消费心理是稍有差异的，低收入的消费者就是单纯为了省钱而喜欢购买更低价格的商品，他们将节省下来的钱更多的用在住房、医疗、教育、吃饭等基本消费上面。而高收入的消费者购买更低价格的商品，是为了将节省下来的钱用于自己的兴趣爱好领域上面，比如，这些消费者在购买牙膏时会仔细的比较附近几家超市的价格，但是，在出外旅游方面他们却不惜一掷千金。
那么接下来的问题是，大润发利用什么手段在树立价格形象方面超越了家乐福呢？毫无疑问，家乐福在建立价格形象方面具有独到而有效的技巧，而且，也不用讨论家乐福在总体采购金额、谈判能力和总体成本控制能力方面会低于大润发。在建立价格形象方面，大润发必然是有其独到之处，这也正是我们在这篇文章中要深入挖掘的地方。
我们知道，在价格形象这一概念中，必然存在着两个基本涵义，第一，价格形象的载体是超市销售的商品；第二，价格形象必然是与竞争对手相比较的一个概念，比如，如果在一个较大的区域内只有一家超市，那么就不会存在价格形象的问题。那么，当零售商在建立自己的价格形象时，必然会从以下这两个方面考虑（即便一些经营水平低的零售商没有主动思考，他们实际上也这么做的）：第一，如何使一般商品（在这里，一般商品是指那些在自己的超市和竞争对手的超市都有销售的商品，比如可口可乐）的价格低于竞争对手；第二，如何通过选择和采购与竞争对手不同的商品，来获得更好的价格形象。
显然，大润发不可能通过第一个方面赢得更好的价格形象。因为在一般商品上获得低价，除了类似于家乐福的商品价格敏感性分类（也就是说，在顾客记住价格的商品上建立低价，而在顾客无法记住价格的商品上不需要建立低价，这就使超市既可以获得更高的毛利，又巧妙的给顾客留下低价印象）这样的技巧之外，必然通过两个途径：第一，假设这些商品的采购价（包括促销采购价）与竞争对手相当，但是，零售商在内部整体成本上比竞争对手控制的更好，从而可以在保持同样的毛利率的情况下获得更低的价格，而且，这种低价优势往往是竞争对手在短期内难以超越的。在这个方面，沃尔玛的天天低价就是最佳的典范；第二，假设在内部成本控制方面与竞争对手相当，那么，零售商可以通过更大的采购量和更高的谈判技术从供应商那里获得更低的供价（包括促销供价）。
显然，与家乐福或者沃尔玛相比，大润发在成本控制和采购量及谈判技术方面，不可能做的更好。可以这么说，在这两个方面，大润发远远不如家乐福或沃尔玛。因此，大润发就不可能依靠在一般商品上建立持久的低价形象。同样是销售可口可乐和飘柔洗发水，大润发不可能总是比家乐福或沃尔玛获得更低的价格，而且，随着供应商的成熟，他们越来越会加强对超市销售的商品的零售价的控制，供应商们必须保持自己的产品在各个零售商之间的价格平衡，否则会导致零售商们在自己的产品上大打价格战。
现在谜底就要揭晓了，为了建立更好的价格形象，大润发非常聪明的选择了以第二个途径为主，即选择与家乐福不同的商品以获得低价，更加直接的说，与家乐福相比，大润发选择了更加低端的产品进入超市。比如，同样是销售保暖内衣，大润发就可以选择更低端一些的产品，假设家乐福保暖内衣分类的价格带中，核心价格点是200元/套，而大润发就可以选择其他一些品牌的产品，保持核心价格点在120元/套。那么，顾客会明显的感受到大润发的商品价格更低，而家乐福却望尘莫及。
不过，这其中还有一个问题，那就是为什么家乐福不选择更加低端的产品呢？难道他们没有能力采购这些低端产品吗？或者没有意识到大润发的做法吗？当然不是。我们可以再次回顾在前面提到的家乐福在上海的市场调查，家乐福在发现自己的价格形象排名低于大润发时，就选择了更多的商品分类对大润发做了进一步的调查，通过与自己的商品对比发现，大润发获得了更好的价格形象，是因为他们在很多分类中选择了更加低端的产品。
不过仍然存在一个问题，既然家乐福发现了这个问题，为何没有马上采取行动，大范围的采购更加低端的产品呢？家乐福顾虑到一个问题，即超市的定位，其实这也是我们很多国内的本土零售商忽略的一个经营问题。家乐福的定位一直是致力于服务中产阶级，也就是说，他们将自己的核心顾客定位于那些有着较高收入的顾客群体，因此，他们在选择商品时就会更多的考虑这些顾客的需求，而不是那些中低收入的顾客。那么，正是家乐福顾虑到自己的超市的定位，而无法选择更加低端的产品，他们只能在保持中产阶级能够接受的产品品质的前提下，尽量降低商品的价格。
通过以上的分析我们看到，大润发在销售业绩上胜出家乐福的真正原因，同时也看到家乐福在这方面的无奈和被动。当然不可否认的是，大润发更快、更好的学习了家乐福、沃尔玛等跨国零售商的长处，并且在向二三级城市开店、供应链管理、农产品采购、集团采购等方面做的更加优秀，也是促使大润发的销售业绩超越家乐福的重要因素。不过，如果说这些因素是大润发超越家乐福的基础的话，那么，通过选择更加低端的产品而建立了更好的价格形象，是大润发胜出的直接因素。
当我们认定了大润发的销售业绩胜出家乐福的关键原因之后，接下来也许我们会想到：大润发的优势是昙花一现，还是可以持久保持呢？长期保持低端定位，对大润发的未来经营会带来一定的风险吗？家乐福是否会根据中国市场的特殊情况而适当的改变定位呢？我们国内的本土零售商应该从大润发的经营中学习什么呢？应该从家乐福的失落中总结出什么教训呢？还是说，我们应该学习家乐福坚持超市定位而表现出来的长期的经营思维呢？在此我们不做深入讨论了，不过我们可以保持警醒的心，随时去关注、观察和思考，答案就在充分的了解问题中。
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