超市营销亟须预警机制
零售业科技含量的骤增与市场竞争的加剧，导致超市间的竞争很快由简单模仿进入精细经营，微利经营时代，既容不得事前事中的半点马虎，更容不得吃力败仗才后悔的事后诸葛亮。因此如何利用电脑建立一套预警机制，将经营中可能出现的重大偏差及时解决在萌芽状态，已成为超市降低成本，持续发展的必然趋势。
预警目标
尽管目前很多大型超市都已使用POS收银系统和进销存系统等，但大多数仍停留在单纯收款和数据加减统计阶段，或偶尔进行些综合毛利率和安全库存等的单项分析，真正运用系统来服务于经营活动的企业却是少而又少。如果超市的整个电脑网络，能够兼容各种营销数据，依据每日的销量，进货，售价，变价和其他变量，在独立的界面内，及时生成新的若干重要指标，在到达某一上下限数值时，电脑便自动拉响警报，告诫管理者和决策层，该项指标已踏入雷区，应谨慎慢行。那样超市经营将会运行在一条两旁充满标识和警示的高速公路上。
预警标准
建立预警机制，首先必须对要控制的内容建立正常状态下的定量和定性的标准参数，这是整个预警机制的基础。当然，这个参数应随季节等因素的变化而动态平移。不同规模，不同业态，不同企业在不同时期都有着不同的要求和标准。在这方面只有企标，没有行标，更没有国标，如何判断控制内容是否处于正常状态，是预警机制的难点和核心。他需要在新的模块支持下，与标准状态参数进行比较和判断，应尽量简化有关数据的重新录入，尽可能与数据库的信息实现共享，使复杂工作简单化，超出允许偏差时，既视为非正常状态并发出警报。
预警处理
对预警系统发出的信号，可根据事态的严重性决定提交层面。如安全库存问题，一般只需在采购部门负责解决；若综合毛利率大幅度降低，又超出授权范围，则应上报主管或决策层。决策者权衡得失，仍认为必要时，操作部门则应执行，同时解除警报。同时在进行预警处理时不仅要坚持职责分明，还要做到及时准确。
预警内容
1． 销售目标预警
很多超市的销售目标都是月考核或季考核。这种只要结果，不管
过程的管理方法，显然是不科学的。我们应当象沃尔玛那样，把月计划分解到每周，周计划又建筑在日任务的基础上。只有实时跟踪，定期调整，才能减少亡羊补牢的被动。
2． 综合毛利率预警
新品上架，老品淘汰，变化起伏的促销活动，都会使综合那里了
上下跳动。尤其是当与竞争店的特价品种短兵相接时，更易引起价格连续下跌。这时管理层对此特别需要保持清醒，时刻盘点自家的仓库里还有多少武器弹药可用，进而决定是加强火力还是以守为攻。
3． 促销费用预警
促销费用和销售额提升比例是个很棘手的难题。两者成正相关关
系，但不成正比。利用预警手段，既可提醒投入与产出之比，防止促销力度过剩或不足，又可记载不同的促销方式所形成的不同销售结果，以利于今后优化促销方式。
4． 商品库存预警
商品库存问题在许多超市都被管理层所忽略。常常不是品项不
全，影响销售，就是库存过多，占压资金。如能对每个品种，特别是对畅销品实行最佳库存，一旦发生失衡（包括溢出或短缺），立即发出预警。
5． 商品结构预警
商品结构可考虑按每个小分类所占的销售比重，毛利额贡献率等
因素，来排列滚动名次。两者之和最大者，应继续引进品牌，扩大品种，优化陈列和加大促销。相反，则应寻找原因针对性的采取措施，直至部分淘汰或全品牌清场。销售单品排名前20%，如未达到78%~82%的销售总额，则应考虑改善商品品种和陈列等。
6． 供应链预警
超市与供应商同属一条市场链。如因种种原因，而导致与供应商
的合作关系恶化，甚至矛盾激化时，应及时报警。同时还应根据供应商的经营实力，设定不同的级别，实施不同的管理措施，以保证供应链的正常运行。
