主题：怎样做商品及货架管理二之商品分类管理七步骤

商品分类协同管理方式总论 目前联华上海市的直营门店受到管理幅度的限制，由业务员直接管理门店所有商品的陈列是不可能的；又由上述的分析可以看出，业务员全权接管理货架将是对门店资源，包括对顾客的熟悉、销售信息的准确两大资源的浪费。但是，如果完全由门店管理货架则会出现：营促销统一规划时容易出现矛盾；在新品管理能力上的不足；决策层战略意图无法得到贯彻；季节性商品调整的滞后；以及由门店自身特点决定的局部行为与短视行为。 管理行为由两个过程组成，决策的制定与决策的执行，在执行过程中，不可忽视区域的作用。在加强区域分析能力以及管理能力的前提下，将区域的力量结合到日用品货架管理中是可能也是必要的。 基于上述的认识，我们提出了基于日用品商品分类的协同管理模式对联华的货架陈列进行管理。 （1）营促销商品货架陈列管理——业务员 对于业务员在营促销商品货架陈列管理中，他管理的内容为：营促销商品所处的排面位置及大小，其后排面位置和大小的调整。其对应的决策者为：营销部配合业务员负责营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内调整的灵活权利。其执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。 （2）各商品大类的货架资源分配比例——业务员 对于业务员在各商品大类的货架资源分配比例中，他对应管理的内容为：在扣除营促销商品分配的货架资源后，制定各商品大类所占货架资源的比例及调整。其决策者：业务员负责营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内灵活调整的权利。其执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。 （3）新品的货架陈列管理——业务员 对于业务员在新品的货架陈列管理中，他管理的内容为：进入联华公司时新品所处的排面位置及大小，其后若干次排面位置和大小的调整。其决策者：业务员全权负责其引进的新品货架陈列。其执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况 （4）战略性商品的货架陈列管理——业务员 对于业务员在战略性商品的货架陈列管理中，他管理的内容为：制定战略性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置及大小，以及其后的调整。其决策者：总经理牵头制定战略性商品的品种，业务员负责战略性商品货架陈列管理。其执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。 （5）季节性商品的货架陈列管理——业务员 对于业务员在季节性商品的货架陈列管理中，他管理的内容为：季节性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置和大小。其决策者：业务员负责制定季节性商品的品种以及对季节性商品货架陈列做出规划。其执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。 （6）其他稳定品的货架管理——门店 对于门店在其它稳品的货架陈列管理优势，因此其他稳定品的货架陈列管理在业务员进行大类比例分配后可仍由门店管理。在总部能力不断加强的情况下，可以进一步实现集权。其执行者：门店执行。

基于商品分类协同管理方式的执行 步骤一：门店货架资源的分类 由于业务员不可能经常性地到门店进行日用品货架管理，对各个门店货架资源进行分类是协同管理的必然。货架资源的分类涉及的因素有两个，一是货架在门店所处的区域，如在店门口与在角落对销售而言自然是不同的；二是货架的空间，对于普遍采用的高为165cm的货架来说，根据人的观看习惯和拿取的方便程度，可将货架空间分为上、中、下三种不同的段位 。其中中段是黄金位置，最易被人看到和拿取，上段醒目易于指点，下段位置较差。对涉及的两个因素进行分析，可以制作出某个门店货架资源二维图，并定义其属于哪种货架资源，因此，将货架资源分为好、中、差三类，如果确有必要可进一步细分。另外，因为联华标准型超市有不少的分店，它们的大小不一、形状各异，因而有必要对每个门店的货架资源逐个进行定义。

步骤二：营促销商品货架陈列管理——业务员 在上海地区各区域消费者的差异本文来自六维论文网性不是非常明显的情况下，大型营促销活动应该基本保持一致。同时，考虑到差异性仍然存在，中小型的营促销活动应该照顾到各个区域，给区域一定的灵活性权利。因此，在营销部制定大型营促销活动后，应协助业务员给出营促销商品货架资源分配比例的上下限，区域再结合本区域门店和消费者的特点，具体制定各门店的货架资源分配比例。规划营促销活动时应该考虑充分利用门店的货架资源，包括堆桩、专架、转台等，因此，各门店这些资源的信息收集将是营促销商品货架陈列管理的一个重要组成部分。可通过门店上报和区域实地察看相结合的方式收集门店未充分利用的货架资源，并通过适当的激励方式予以保证。例如，某次促销时促销商品在联华超市的货架陈列管理活动为： 1、营销部门准备围绕某个主题开展一次大型的促销活动。在制定好促销的商品组合后通知业务员。 2、业务员与营销部协商各营促销商品货架资源分配比例的上下限，并确定被撤换的商品，与供应商谈判好交易条件后，传达各区域。 3、区域结合门店的货架资源情况，并根据本区域消费者的特点，在业务员制定的范围内制定各门店营促销商品货架资源分配的比例，传达门店执行。 4、区域在此次促销期间定期收集营促销商品在本地区销售情况，分析后对制定的比例进行调整。 5、业务员在此次促销期间定期（比区域长）收集营促销商品在本地区销售情况，收集各门店的销售数据并进行分析，依据销售情况进行比例调整。 6、促销结束后，对空出的货架资源进行调整。

步骤三：商品大类货架资源分配比例制订 商品大类货架资源分配比例的制订由业务员负责，对联华目前的39个大类商品定出在门店货架资源中所占的比例上下限，再由区域结合本区域特点和门店特点定出各门店的比例。商品大类货架资源比例是在扣除营促销商品所占货架资源后制订的。在每个商品大类中再细分为新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品，相应的货架管理见下文。另外，商品大类货架资源比例的调整也由业务员分析销售数据定期进行。 步骤四：对新品货架进行管理——业务员 在上述方案中，新品的货架管理由引进的业务员进行决策，门店执行，区域管理处进行监督反馈，新品可依据其引进目的分为主力商品、辅助商品、关系商品和季节性商品，功能不用应分配不同的货架。另外，各门店新品排面分配的比例应该基本一致，但是由于各区域消费者的不同，在制定新品比例时应该具有弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决定各门店具体的比例。结合实际，新品的货架资源比例调整由区域和业务员共同进行。 某新品进入联华超市后的货架管理： 1、某商品作为新品进入联华后，业务员依据对商品特性的熟悉，与其他业务员协调后，结合此商品所属的大类货架资源分配比例，制定出该商品将在各门店的上等货架资源中占据0.3%-0.32%，在中等货架资源中占0.1%-0.12%，同时，指定相应撤出的商品，再报请业务经理批准。 2、业务经理批准后将决定传达区域，区域依据本区域消费者和各门店的特点，制定出所属区域内各门店适合的货架资源配额并传达门店执行。 3、区域在此新品开始销售的每个礼拜后收集在本地区销售情况，分析后在业务员指定的范围内进行比例调整。 4、业务员在新品销售一个月后，收集各门店的销售数据并进行分析，依据销售情况进行比例调整。 5、三个月试销期后，业务员决定淘汰与否，如转为稳定品，则依据其属性不同以对应方式进行货架管理。

步骤五：对战略性商品货架进行管理——业务员 与对新品货架陈列管理的方案一致，战略性商品的管理由业务员负责，门店执行。但是，战略性商品是联华超市核心竞争力的体现，应依据其功能的不同分配适宜的货架。在门店中，各门店战略性商品排面分配的比例应该基本一致，同样考虑到各区域消费者的不同，在制定新品比例时应该具有弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决定各门店具体的比例。由于战略性商品的特殊性，对其货架陈列比例调整的次数与时间与新品相比应该更长。 例如，某战略性商品在联华超市的货架管理为： 1、在总经理牵头下，商品管理总部与生鲜部共同确定了战略性商品名单，某生鲜商品在此目录内。 2、负责此生鲜业务的业务员依据总部的战略意图，在与其他业务员协调后，结合大类商品的货架资源分配比例，制定出此生鲜商品在超市上等货架资源中分配的比例为0.2%-0.22%，在中等货架资源中分配的比例为0.1%-0.12%，同时，指定调整或撤出的商品。 3、报业务经理批准后，传达到区域。 4、区域根据本地区消费者特点和各门店特点，制定各门店具体的比例，再传达门店执行。 5、区域每月依据销售数据做出范围内的调整。 6、业务员每季度依据销售数据做出比例调整。 7、战略商品制定小组依据公司发展战略的变化做出战略商品的目录调整。 步骤六：对季节性商品货架进行管理——业务员 季节性商品的调整考虑的因素是门店预见性不强以及连锁超市统一性的原则，由业务员统一规划季节性商品具有较大优势。它与战略性商品的货架管理相同，要进行有效管理，首先必须明确制定季节性商品，但与战略性商品制定不同的是，此处由业务员依据经验制定即可。另外，季节性商目录应随着主档的变化自然地进行调整。同样地，各门店的货架管理如下： 1、业务员依据常识与经验制定出各大类商品中的季节性商品目录，传达给区域和门店。此目录随着新品的引进和滞销商品的淘汰进行动态调整，并将更新后的目录定期传达。 2、某次换季前的一段时间，业务员结合各大类货架资源分配比例，制定季节性商品货架资源比例的上下限，并减少或撤出过季商品的货架资源比例。 3、报业务经理批准后，传达到区域。 4、区域根据本地区特点和各门店特点，制定各门店适合的比例，再传达门店执行。 5、区域定期依据销售数据做出范围内的调整。 6、业务员定期（比区域长）依据销售数据做出比例调整。

步骤七：对其他稳定品货架进行管理——门店 目前情况下，考虑到门店的优势，门店在这类商品的品种选择和货架管理上将具有极大的权利。对于其他稳定品货架管理，它更强调业务员、门店、区域管理的配合。业务员先前制订的商品大类货架资源分配比例将是门店进行品种选择和货架管理决策的前提性条件。另外，业务员与区域可以通过实地观察、提供指导性意见、对门店进行培训等方式进行指导。当在总部信息收集（包括消费者信息、销售信息）、传递和处理能力达到一定程度时，这类商品由业务员完全管理。同样地，我们可以通过某稳定品在联华超市的货架管理的例子更好的说明，如下： 1、业务员协调后制定各商品大类货架资源分配比例的上下限，传达给区域管理处。 2、区域管理处结合本区域消费者的特点和门店特点，依据业务员制定的比例范围制定下属各门店大类货架资源分配比例，由门店执行。 3、门店依据本门店消费者的特点决定商品品种的选择和货架资源分配比例，如康师傅方便面占中等货架的0.2%。 4、区域定期依据各门店的销售情况进行大类比例调整，并传达门店执行。 5、业务员定期（比区域长）依据所有区域商品销售情况调整货架资源比例。 6、门店在区域制定的本文来自六-维论文网大类货架资源分配比例内具有灵活调整商品种类和各商品货架资源分配比例的权利。 下篇将就如何加强门店陈列能力以及商品管理

好，多谢