(本文刊于《名牌时报 超市周刊》2010年NO.43总第1848期)
我们占且不谈以上图表各课项占比是不是存在问题，根据这一结论，我对大类烟酒饮料课进行细分，到中类、小类、子类，结果是除香烟外的特别突出的小类中的国产啤酒和进口啤酒两个子类销售分外活跃，根据当地的消费习性，顾客往往在超市买不到整件冰柜的啤酒，自己家里有冰箱的量也可能不能满足需求，于是我决定从这两个子类中根据价格带的不同来挑选几只单品来做实验，惠泉啤酒，价格是：1.9元，；青岛啤酒优听装，价格是3.5元；喜力啤酒，价格是：4.8元……，以此来做配置表。如图二：
说实话，这样大陈列此类商品是从来没有过的，也是抱着试一试的态度来做的这一调整，能否实现销售与毛利的双丰收，也只能通过实验看数据的表现，经过一周后，我核查数据时给了我惊人的发现，如图三：
测试的结果可以说是成功的，因为通过行动后的数据分析来证明事实的存在比较符合常理，而不是一开始就将原始数据进行大彻大底的分析，这样的结果是不科学的，可谓的是我们有没有去思考我们目前的商场到底存不存在业绩的增长点？如何做到集思广益，站在顾客的立场换位思考已显的尤为重要，问题细分可能大多数中小超市都存在的问题：
一、目前国内众多中小型超市对实行品类管理是渴望不可及，往往都不能落实到位，例如：按品类管理原则，330ML的可口可乐应该与330ML的百事可乐等其它同规格、同品类的商品陈列在同一货架的，然而现实中有几家商场能如此落实，因为落实了这样就丢失了那样，要知道相同品牌的集中陈列是有好处的？什么叫专柜费？什么叫年度陈列费？商家往往就是因为如此丢失了原则性的东西，那么如此，我们的店长对现场还是有着现场操作的权利的，只要能够达到预期的销售及其它指标，也就是说我们的店长可操作性较大，实施的空间较有广范性，所以在商品陈列上找出新的增长点是绝对不为过的，以上的例子就可以从侧面证明了，在些不一一举例说明，反正怎么搞老板从来不过问，但凡报表显示不出增长的话，大家的日子都不太好过。
二、抓住顾客，通过会员卡管理及卖场购物篮分析对我们商圈内的目标消费群时常加以调研，是哪些顾客在光临我们的门店，他们的生活习性、购物特点及频率予以分析例用，业绩的增长毕竟是来之于顾客，例如：现代社会的生活节奏越来越快，每天穿梭来回于在城市之间的各个角落，这样，我们的中小超市及便利商店的机会就来了，第一、从白领们的健康点出发，我们可以考虑给予其中的一些滋补性的茶饮料、功能性饮品；第二、快餐（也称速食）也是我们必不可少的一个结构性品类，在这方面我们要学习7-11的经验，不要怕销售不完，想当初海尔的张瑞敏在砸冰箱的时候时候也没有考虑那么多，只是从商品的质量着考虑的会多些，结果还不是砸出了这么多年的品牌效应，砸出了这大和知名度；所以在这方面我们也可以向别人学习和借鉴，虽然“速食品”在目前的各个城市都有着前呼后拥的局面，但如果你认真从顾客角度出发，设计包装新潮化人性化、服务意识、卫生具备合格化、口味代表大众化、价格竞争合理化，我想还是有打动顾客的一面的，这毕竟是在中国，而非日本！
