本文刊于2010年12月17日<<中华合作时报.超市周刊>>
所谓＂空降兵＂顾名思义，＂空＂者，上空也；＂降＂者，下降、降落也，指从某高端落地（基层）而来的职业经理人．业内常常耳闻，某某公司从知名零售大企业高薪引进的精英人才，没过半年便同雇主分道扬镳了；许多中小超市老板感慨，很多＂空降兵＂来时讲的条条是道，具体到超市的实际经营工作时还不如自己培养的人来得实在、好用；也有＂空降兵＂抱怨，小老板眼光短浅、＂放不开＂永远做不大，等等不一而足．作为身居名企高层的职业经理人在准备＂空降＂之前就应该从思想上做好通盘的规划，反思自己＂准备好了吗？＂．既然是＂空降＂就要考虑在新公司如何实施＂软着陆＂，与新东家无障碍接轨，而绝不能＂硬着陆＂，从而导致＂粉身碎骨＂．＂空降兵＂如何＂软着陆＂呢？以下几点供参考：
1．＂空降＂前，应该和拟议中的准东家做全面深入的、开诚布公的沟通与了解．是谓＂凡事豫则立，不豫则废．＂
作为准备＂空降＂者，需要向准东家提供本人的真实面：过去的资历、实际成果、职业生涯规划、自身优势甚至自己的＂短板＂、
对新东家的期望等．作为聘用方也应当将自己公司的现状、下一步规划、能够给予＂空降＂者的待遇、对＂空降＂者的期望等与应聘者做真实的告知．＂不患人之不己知，患不知人也＂，事实证明对准东家的准确了解是决定＂空降兵＂能否安全＂软着陆＂的关键第一步．许多＂空降兵＂在＂着陆＂失败后时常抱怨：某某老板当初讲的天花乱坠，描述的愿景、承诺的待遇全是海市蜃楼．何故，＂不知人也＂．没有对新东家做较完善的了解，对拟“空降”之所在（拟入职的公司）做较准确的调查，就注定这次的空降是以失败告终了．当然，掂掂自己的能力，自问＂我能完成新东家赋予的职责吗？＂也是必不可少的．世上没有天上掉馅饼的好事，丰厚的待遇一定是要求超值的回报的．
2．在履职过程中，一定要获得老板的理解与支持．
小公司引进＂空降兵＂肯定是期望通过他们给企业带来新的思路、新的策略，即求＂新＂思＂变＂．然而，任何的＂变＂必将触动某些既得利益者．在小公司往往这些被触动者都是＂皇亲国戚＂，甚至有时连老板本人也奈何不得，才需要外人来做＂枪子＂．因此，在＂空降兵＂对公司做出调整和变革前，一定要同老板深入沟通，阐明利弊、得失，获得老板的绝对支持．在实际实施变革过程中随时与老板保持动态的沟通．老板也是人，随时的沟通可以使其掌握工作的进度让他放心，同时使其也能及时抵御来自既得利益者的反对声．很多＂空降兵＂由于缺乏同最高层的及时沟通，在其＂远大抱负＂还未开始前就＂出师未捷身先死，常使英雄泪满襟＂．要知道，从到新公司上班第一天开始包括老板在内的所有员工都是在以怀疑的眼光看着顽强你的．
３．在领导你所在的部门或者公司时，一定把自己放低，以平视的眼光与部属互动以获得同仁的理解与支持．
很多＂空降兵＂在指挥和安排下属工作时，常常挂在嘴边的话是：＂我们原来公司是怎么怎么做的．．．．．．，你们这样是怎么怎么错的．．．．．．＂．一开始就把自己放在了公司内所有部属员工（有时还包括老板）的对立面去了．高层管理的高度一定不是来自公司对你的任命――你的职务，而是体现在员工内心的认同上的．当我们放下身段，以公司普通一员的姿态＂平视＂部属，才能淡化甚至打消他们对自己的戒备、质疑．在我们的经营策略初见成效后，一定会获得员工的支持，员工就会慢慢接受改变．这时我们在其心中才有高度，接下来才能将好的战略意图落实到具体经营实践中．
4．任何经营思路的调整都要结合企业的实际．＂空降兵＂有在先前企业的成功经验，新的公司也有其不同历史背景，简单的复制与照搬一定不可能成功．
＂空降兵＂在原有名企一定是成功的，因为不是这样也不可能获得新东家的认可．但以前的成功，对于自己只能算是知识与经验的积累．面对现在的公司，那些只能是帮助你解决问题的参考，面对新公司、新岗位、新问题如何去再出发考验的是你的学问．学问学问是要学会去问，现在的公司是如何走到今天这一步的？有哪些成功的经验？有哪些失败的教训？是什么原因导致公司没能及时采取我们将要计划实施的战略意图？等等．只有问完这些后，再来分析过去的经验哪些可以移植、哪些需要做调整，从而来提出解决企业当前问题的思路．
