记得大润发执行长
工业化思维可以帮助大润发在制定发展战略时更加严谨，使得他们的发展战略更像是流水线上装配一辆汽车，丝丝入扣、精准异常，无论是制定战略时的市场调研，还是战略执行中的恰如其分的调整，都是需要工业化思维来得以保障的，反观国内很多零售企业，当年的发展战略制定得不可谓不宏大，不亚于主席当年制定的三大战役般的宏伟蓝图，但问题是当跨出第一步感觉就不对劲的时候，没有人觉察到，仍然还是死板地按照原有的战略蓝图往沼泽地里愈陷愈深，最终一蹶不振，国内前几年大肆扩张的几家企业在这方面都犯了同样的毛病，就是一个“稳”字不够，而稳的背后其实就是精细化的谋略，是对于支撑战略实施的各种因素保持异常清醒的认识，同时给予足够的提前量来准备这些条件，绝不临阵磨枪、仓促上阵，这样即便在别人的眼里看似还有些冒失，但自己内心却已经是了然于心、胸有成竹了。
不过，仅仅在战略的制定和执行上讲究科学性，不主观臆断，还是远远不够的，因为战略是靠人去执行的，特别是靠企业的每一个分子——全体员工去实施执行的，所以，若是员工没有激励到位的话，再怎么科学的战略、执行中再怎么谨慎认真，其最后的执行效果仍然还是要大打折扣的，这就好比让一个人去挑担，尽管我们看到他是很认真地像模像样地去挑担了，但是如果他的内心里对自己要挑的这副担子并没有太多的期望和渴望，他甚至连拿出100%的意愿都远远做不到，更别说象丰田汽车那样拿出120%的意愿来挑这副担子了，结果本来按照他的潜能能够挑起
大润发的人员激励和培养自然是很有一套的。
在激发一个人的潜能的过程中，除了来自上面的激励之外，来自群体内成员间相互的激励也是非常重要的，这一点大润发则是通过无处不在的竞赛来实现的（萨姆沃尔顿在这方面绝对是高手，他们公司每年、每季度、每月、甚至每周所进行的销售各种单品创纪录的比赛就是一个最好的例子），人都有争强好胜的欲望，而且在这个争强好胜的过程中，我们常常是不知疲倦的，就像几个人在一起打牌，彼此间的言语激励可能会让我们玩个通宵仍然是精神百倍，若是自己一个人对着电脑玩的话，也许早就支撑不住要打瞌睡了，所以，让大家在一种激励的环境中不知疲倦地去努力，去挑战自己的潜能，去不断地战胜自己，这样的企业将是非常可怕的，因为你根本无法向他学，即便他把他的一切成功的经验都原封不动地、毫无保留地告诉你，你仍然会发现你最终离他所实现的境界还是差距很远很远，这很远很远的距离就是人的潜能爆发与没有爆发所产生的能量大小之间的差距。所以说，管理有三种境界，第一种是尽己所能，第二种是尽人之力，第三种则是尽人之智，显然大润发现在已经在向第三种境界逼近了。
大润发在挖掘员工的智慧方面也充分借鉴了丰田汽车的经验，丰田汽车之所以取得那么大的成功，能够在通用汽车已经实现100%效果的基础上，将同样的设备工艺的潜能发挥到120%以上的境界，丰田靠什么来实现这一点呢？其实最主要的就是靠它的遍布全球的2万多个QC小组的持续公关、对流程的持续优化，来自于丰田汽车员工每年多达数十万条的合理化建议，推动着丰田汽车的持续优化和持续的进步，因为每一个员工要想提出一条好的合理化建议，必须首先对自己的业务要钻研的很深，同时对周围的相关影响因素还要很关心，能够常常超出自己工作范围的边界去思考问题，这样才会想出一些真正有创意的、有价值的建议，一个人在追寻持续优化工艺、流程的过程中，自己的潜能也就不知不觉地得以开发了。
在大润发开发员工潜能的招数中，有两个小小的案例可以跟大家分享。一个是他们浙江公司的一位店长独创了一种“毛毛虫活动”，他发现门店的员工要对顾客说一声“欢迎光临”非常困难，原因在于大家不好意思开口，于是他每天会选两个时段在店里转，只要发现有人没有说“欢迎光临”，那就得跟在他的后面一起去喊欢迎光临，去影响其他的同事，于是这一长串的人看起来就像一条蜿蜒的毛毛虫一样，经由这样一个小小的游戏，该店很快在礼貌用语的推广普及方面走在了大润发所有门店的前面，成为文明服务的标兵。据说他们的做法也很快在其它门店得以推广，只是我一直未曾有幸目睹这壮观而有趣的一幕。
另一个小小的案例是：我们走进大润发的每一家店都会发现他们的员工身上都别着一个小口袋，像是以前八路军新四军腰里别着枪的那个枪套，其实里面只是装着一块抹布，方便员工随时随处发现脏的地方，及时将其消灭，对于大润发门店的整洁卫生，这个小“枪套”可是立了不小的功劳啊，据说这也是一个员工在用的时候发现挺管用，就提了合理化建议，后被采纳并在全公司推广的。
