2011年年节将近，总结去年同期年节商品营销管理经验，认为有些地方是必须引起注意并从商品市场的角度进行深度思考的。
2009年冬，自圣诞节前一个礼拜开始，超市开始对大瓶装饮料进行年节商品压库，同为一线品牌的三家大型饮料公司为占据终端，从而把控年节及年后市场份额，通过不同方式和策略暗地里在进行角力，势如三国。在此局面下，本来看似为王的终端，却极可能成为各强势厂商谋略棋盘上的棋子，难逃博奕下的顾此失彼。
下面就让我们窥豹一斑看看这三家公司的情况和它们对一个中型超市采取的不同竞争策略。
A厂商情况：为饮料国际一线品牌公司，在碳酸饮料上凭两个品牌长年占据市场龙头，因近年人们饮食观念转变，碳酸饮料因有影响健康之嫌，消费市场出现大面积收水的趋势，该公司的市场地位受到了一定的影响，市场份额开始走下坡路。但瘦死的骆驼比马大，A仍然是终端必须关注的重点商家。超市采购对该厂商的采购条件一直极为宽松，而且商品一般只签经销合同。
B厂商情况：近十年来发展势头最为显著的饮料公司，立足三个龙头品牌，并凭服务和新品的不断更新换代来打开市场局面，市场及终端口碑良好，相对A公司而言，在争夺市场份额上无疑是后来居上者，成为A公司最强劲的竞争对手。
C厂商情况：避开碳酸饮料竞争，在含乳饮料、茶饮上独挡一面，凭过硬质量从三聚氰胺事件中脱颖而出，成为大众信赖的品牌，消费市场一路火爆。但对终端采取不冷不热的态度，可谓市场高调，竞争低调。
2010年年节，代号为M的中型超市与ABC三家公司业务员分别进行了年节要货和促销堆头的谈判：
A据自身市场地位和销售量要求低条件占据M的第一促销陈列位，并要求无条件以经销有退路方式大量压货进超市。
B通过协调采购，向M提出很好的促销支持条件，要求占据超市第一促销陈列位，亦要求以经销有退路方式大量压货，但表示对压库商品负责到底。
D 按采购要求购买堆头，堆头费用不加计较，也表示最好是第一促销陈列位，采购表示第一陈列位有困难，厂方表示对自己的商品信心十足，堆头位置好坏取舍将影响超市自身的年节销售力度，但请超市自行考虑，厂商表示不太在乎。并建议超市早日压大库存，否则容易断货。
据此，M超市采购在第一促销陈列位上作了如下协调安排：将收银台前第一促销陈列位段一分为三，均等条件签给三家厂商。三家厂商表示无异议。
M超市营运在压货下单时考虑市场原因，对三家厂商进行了不同的处理，D厂商的含乳饮料最大量要货，其他按正常商品年节压货量压货。B厂商单品多，活动多，考虑各方面情况，对促销力度大的商品及拳头商品压大库存，其它按正常商品年节压货量压货，A厂商各项支持力度小，市场前景不好且有不良库存处理记录在案，只做正常商品年节压货处理。
营运的压货计划，三厂商中除B外，其佘两家均不满意。
于是D改变营销策略，表示可以在提扣商品上大量压货，如果单压含乳饮料，厂商没有这个库存支持。A则向M的高层进行投诉，表求可以满足同B厂商相同的采购条件，但是必须高于B压货量的1.5倍进行压货，此要求得到M高层许可。
此后三厂商在年节营销期间同台唱戏，各抒己长，抢战市场。
看到这里，各位认为事情就了结了吧？哈哈，远不至此。这年节的营销战一直持续到新年的五六月份。而且越到后头越发引起M超市营采人员的深省。
话说为时两个月的年节营销已经结束，M采购要求各厂商撤回自己的促销堆头。这下好戏又登场了。
A表示很难撤回原堆头位置，因为年节期间库存积压过大，这些商品都是经销商品，如果M不表示出诚意，让A继续延用现堆位，那么A将不会积极的配合清退库存。这样一着，让M骑虎难下。至于退库时间，A表示要视情况一批批的小批量慢慢清退，一改前期所说：元宵节后一次退回。
B视A无意撤堆清货，为保自己努力得来的市场份额不受到影响，也一改原来退库时间计划，表示可以按批换货以及进行定期场外买赠活动来进行大库存的消化。
D呈隔岸观火状，表示将与AB两家公司同进出。
时间到了2010年的四月份，M发现如再不清退大瓶装饮料，那么即将盈市的小瓶装饮料将在资金周转及库存位、陈列位上深受影响。于是再次组织商家谈判。
A表示五月份劳动节后完成大瓶装饮料库存的清退。
B表示自己在与超市的合作态度上远胜于A，协调采购与营运，要求在下一个夏季销售旺季拿到比A更好的合作条件，得到营采的首肯。
D表示勿需M操心，马上自行处理完全部大瓶装库存，并与营采协商进一步的夏季营销计划。
于是，这轮年节大厂商营销竞争在六月份终于才划上了一个圆满的句号。
中国有句古话叫三个和尚没水喝，但是如果终端被扯进来，大家可以看到没水喝的是终端这第四个被厂商忽悠得团团转的和尚。M超市后来总结在这场大厂商促销竞争中自身所受其害远远大于其利——体现为如下方面：
1、在这场旷日持久的厂商竞争中，M的营采人员被三个厂商分化为不同立场的三个群体，三个厂商的竞争矛盾使M内部的营采矛盾上升激化。
2、三家厂商占用了M大量的流动资金和库位，使M在商品流通管理和资金流通管理上处于被动。
3、M的重点促销陈列位效益被明显削弱，三家你推我，我推你，都占据重要陈列位不肯退场，最后让M牺牲重点陈列位效益为这场纷争买单。
4、在毛利上，三家厂商均为低毛利促销商品，M销量再大也获利微薄，特别是清退库存之时所赢毛利还抵不上商品的库存管理费开支。
5、由于单一大库存商品长期促销，无法吸引客流，大库存商品低价促销拉客力度与M的期望值相去甚远。
6、影响了M的夏季饮料的营销计划开展。
经过以上事件，终端人员在新一轮的年节营销开始时是不是更要防微杜渐，用更成熟客观的态度来面对这样的大厂商竞争？营采之间是不是要更多的沟通信息，达成一致意见来防范自身卷入到这样无利可图的市场竞争漩涡中去呢？
随笔写来，并无特指，请各位指正为感！
