连锁经营之所以能在激烈的竞争中迅速发展，其内因是它适应社会化大生产的要求，实现了商业活动的简单化、专业化和标准化，从而获得其他商业形式无可比拟的经济效益。 1．简单化(Simplification) 即将作业流程尽可能地“化繁为简”，减少经验因素对经营的影响。连锁经营扩张讲究的是全盘复制，不能因为门店数量的增加而出现紊乱。连锁系统整体庞大而复杂，必须将财务、货源供求、物流、信息管理等各个子系统简明化，去掉不必要的环节和内容，以提高效率，使“人人会做、人人能做”。为此，要制定出简明扼要的操作手册，职工按手册操作，各司其职，各尽其责。 麦当劳公司的第一本操作手册长度有15页，不久之后扩展到38页，1958后多达75页。在作业手册中可以查到麦当劳所有的工作细节。在第三本手册中，麦当劳开始教加盟者进行公式化作业：如何追踪存货，如何准备现金报表，如何准备其他财务报告，如何预测营业额及如何制定工作进度表等。甚至可以在手册中查到如何判断盈亏情况，了解营业额中有多大比例用于雇用人员、有多用于进货、又有多少是办公费用。每个加盟者在根据手册计算出自己的结果后，可以与其他加盟店的结果比较，这样就便于立即发现问题。麦当劳手册的撰写者不厌其烦，尽可能对每一个细节加以规定，这正是手册的精华所在。也正因如此，麦当劳经营原理能够快速全盘复制，全世界上万家分店，多而不乱。 2．专业化(Specialization) 即将一切工作都尽可能地细分专业，在商品方面突出差异化。这种专业化既表现在总部与各成员店及配送中心的专业分工，也表现在各个环节、岗位、人员的专业分工，使得采购、销售、送货、仓储、商品陈列、橱窗装潢、财务、促销、公共关系、经营决策等各个领域都有专人负责。如： (1)采购的专业化。通过聘用或培训专业采购人员来采购商品可使连锁店享有下列好处：对供应商的情况较熟悉，能够选择质优价廉、服务好的供应商作为供货伙伴；了解所采购商品的特点，有很强的采购议价能力。 (2)库存的专业化。专业人员负责库存，他们善于合理分配仓库面积，有效地控制仓储条件，如温度、湿度，善于操作有关仓储的软硬件设备，按照“先进先出”等原则收货发货,防止商品库存过久变质，减少商品占库时间。 (3)收银的专业化。经过培训的收银员可以迅速地操作收银机，根据商品价格和购买数量完成结算，减少顾客的等待时间。 (4)商品陈列的专业化。由经过培训的理货员来陈列商品，善于利用商品的特点与货架位置进行布置，能及时调整商品位置，防止缺货或商品在店内积压过久。 (5)店铺经理在店铺管理上的专业化。店铺经理负责每天店铺营业的正常维持，把握销售情况，向配送中心订进货，监督管理各类作业人员，处理店内突发事件。 (6)公关法律事务的专业化。连锁店通过聘用公关专家，可以以公众认可的方式与媒体和大众建立良好关系，树立优秀的企业形象；而通过专职律师来处理涉及公司的合同、诉讼等法律事务能确保公司少出法律问题，始终合法经营。 (7)店铺建筑与装饰的专业化。通过专业的房地产专家、建筑师、商店装饰专家的工作，把店铺建在合适的地点，采取与消费者购物行为相一致的装饰方式，使购物环境在色彩、亮度、宽敞度、高度方面维持在一个较高的水准 (8)经营决策的专业化。通过资深经理的任用，连锁店在店铺形态选择、发展区域、扩张速度等方面均可实现决策专业化，保证决策的高水平。 (9)信息管理的专业化。通过建立或采用配送中心物流管理系统，商品、人事管理系统，条形码系统，财务系统，店铺开发系统，连锁集团数据库系统等信息系统,及时评价营业状况，准确预测销售动态。 (10)财务管理的专业化。任用财务专家实现连锁店在融资、资金流通、成本控制方面的高水平营运。 (11)教育培训的专门化。设立培训基地，任用专职培训人员，持续地为连锁店培养高素质的员工。 3．标准化(Standardization) 即将一切工作都按规定的标准去做。连锁经营的标准化，表现在两个方面：一是作业标准化。总部、分店及配送中心对商品的订货、采购、配送、销售等各司其职，并且制定规范化规章制度，整个程序严格按照总公司所拟定的流程来完成.二是企业整体形象标准化。商店的开发、设计、设备购置、商品的陈列、广告设计、技术管理等都集中在总部.总部提供连锁店选址、开办前的培训、经营过程中的监督指导和交流等服务，从而保证了各连锁店整体形象的一致性。 人们熟知的麦当劳，其全世界的餐厅都有一个金黄色 “M”形的双拱门，都以红色和黄色为主；根据统计，最适合人们从口袋里掏出钱来的高度是92cm，因此，麦当劳柜台设计以92cm为标准；店铺内的布局也基本一致：壁柜全部离地，装有屋顶空调系统；其厨房用具全部是标准化的，如用来装袋用的“V”型薯条铲，可以大大加快薯条的装袋速度；用来煎肉的贝壳式双面煎炉可以将煎肉时间减少一半；所有薯条采用“芝加哥式”炸法，即预先炸3分钟，临时再炸2分钟，从而令薯条更香更脆；在麦当劳与汉堡包一起卖出的可口可乐，据测在4℃时味道最甜美，于是全世界麦当劳的可口可乐温度，统一规定保持在4℃；面包厚度在 17cm时，入口味道最美，于是所有的面包做17cm厚；面包中的气孔在5cm时最佳，于是所有面包中的气孔都为 5Cm。
国内零售业所面临的困扰和当前任务
综观国内零售业的发展情况，目前面临的主要困扰在于： 一是流通渠道急需整合。由于中国特有的地理和人文环境，直到现在还没有形成集中统一的全国性营销网络，全国物资流通企业粗算起来有两万多家，流通渠道的总体费用比国际平均水平要高很多。虽然从世界水平看中国传统零售商毛利水平较低，但因为产品常常都需要经过三四道中间环节才能交付消费者手中，渠道的总体成本就变得非常高。同样，由于信息不畅造成的渠道各环节中存货量的增加，使得流通渠道并没有真正起到产销之间桥梁的作用。渠道往往不能在合适的时间、合适的地点，迅速、有效地提供适宜的商品。不仅如此，众多的经销商和多重流通环节还为由渠道挑起的价格战创造了条件，从而造成了行业整体利润水平的下降。虽然现在像苏宁和国美这样的本土零售商都已经开始采取了积极主动的行动，但流通渠道优化整合仍有待时日。 二是纵向一体化难以成功。目前，中国的零售业态正发生着巨大的变化，如零售商苏宁往生产领域渗透；生产商格力、长虹要建自己的分销网络：在药品行业领域还出现了生产商和零售商的合股。但事实上，很少有零售商在购买了生产性资产后能成功地拥有这些资产。因为他们发现，专业的生产商比他们更有效。同时，格力等生产商自建分销网络的方式对渠道管理会带来很大的挑战，因为生产商和经销商的根本利益很难完全一致。而且，生产商控制销售渠道也会使生产商的渠道灵活性减弱，不利于他们应对瞬息万变的市场竞争环境。尤其是当消费者越来越倾向于在销售多种品牌的大型商场购买商品，市场渠道策略也应该顺应消费者购物娱乐化和选择多样化这种趋势。专注于专业化生产的生产商很难适应，所以目前国内大多数生产商都放弃了拥有自己的渠道终端的想法。 再者从理论上看，企业国际化阶段理论认为，企业国际化是一个渐进的发展历程，要遵循市场扩张的地理顺序，即有一个从本地市场到地区市场到全国市场再到海外相邻市场和全球市场的过程。国际化经营不是想当然、拍脑袋的事，本土零售业真正要想发展壮大，目前的首要任务不是“跨国经营论”的理想主义，而必须首先立足于中国巨大的国内市场，在“国内市场国际化”的环境中，从扩张布点、改进技术、创新观念、优化分销、强化服务等方面全面提升自己的核心竞争力。 本土零售业当前的任务 凯玛特的垮台表明：拥有国际化的规模并不是零售业赖以取胜的决定性条件。沃尔玛的经验向我们昭示，以顾客需求为轴心的现代超市管理技术而不是规模才是零售业成功的关键。国际化规模效应只是结果而不是原因。零售业在扩展规模时应切记两点：其一是拓展时要有自己坚固的根据地，在物流条件、管理能力跟得上的情况下，有步骤地向周边铺开，而不可头脑发热，犯“大跃进”的错误；其二，兼并和重组是企业实现跳跃式发展的招式，但对象选择应慎之又慎，必须重视彼此的兼容和互补以及兼并重组之后的内部整合，否则既是“绑舢板”，与企业核心竞争力毫无益处。 当前本土零售业的任务，可以归结为以下五项： 一是要“擦亮双眼选业态，因地制宜做定位”。零售业发展至今，已经形成其固有的一些模式，其选择业态讲究的是思路灵活，定位准确。业态的选择是零售企业成功的前提。根据自身优势，扬长避短，差异化定位，这样的企业才会有竞争力，才会有市场。超市不行，可以考虑走便利店或专营店等模式，不一定非得往超市连锁一条路上挤。 二是要“精耕细作搞管理，领先一步用技术”。有效收集、加工、利用、控制信息资源是零售企业制胜的基础，企业必须随时注意提高自己在信息、通讯、情报处理方面的技术。最主要有：（1）管理信息系统（M IS）。包括POS（销售时点系统，保持对商品实时购、销、存状态的记录，及时、正确监控业务并做出最佳采购和库存决策），EDI（电子数据交易供方管理库存系统，通过计算机网络传递商务信息，加快信息传递，减少交易成本），EOS（电子订货系统，对分店从总部进货、分店盘点、总部从供应商进货实施高效管理）；（2）物流系统机电一体化技术。配送中心要有现代化的分检技术、传输技术、堆码技术，形成高效率的现代化配送技术组合。（3）商业智能分析系统（BI）。BI是一种运用了数据仓库、在线分析和数据挖掘技术来处理和分析数据的崭新技术。它的用途不仅可以用于商品关联关系的分析上，还能够对于门店的销售分析，顾客的分析，以及供应商和门店员工管理的分析，使门店的管理更具实效性和可执行性。国际上，美国西尔斯百货（SEARS）93年300多家门店停业，亏损裁员5万，1994年引入BI，当年和次年营业额上升20％以上，库存减少60％。BI是零售企业信息化管理的前沿。 三是要“穿越迷雾看采购，不遗余力抓分销”。外资大卖场刚进中国时，为了树立商誉，争取中国供货商的支持，确实曾以买断采购方式冲击国内长期盛行的代销制。但经过了一段时间，在牢固地控制了中国的供货商之后，洋商们便开始入乡随俗，对采购方式进行了调整，实行中央采购制度下的厂商联销制，实现低成本运作，高毛利回报。所以，大型商场不应该走租柜台或买断这两个极端，而应该谋求厂商合作，在采购和付款方式上量力而行。 四是要“拿来主义做物流、保证畅通供应链”。“物流”一词作为从国外引进的词汇，在国内发展时间还很短，还需要向国外同行学习很多东西。随着连锁商业的迅猛发展，连锁企业对于物流水平的要求越来越高。快速反应、零库存技术、供应链管理等方面的技术源源不断地引入国内。物流配送水平成为衡量一个连锁企业管理现代化的关键标准。要想扩大规模，就要有相配套的供应链系统。“拿来主义”做物流是唯一能够尽量跟上国际水平的方法。 五是要“全心全意做服务，扎扎实实做人力。”商业系统的服务水平一直是传统商业经营的一个问题。连锁商业迅速膨胀，而人员素质水平不一，就有可能发生服务水平质量的不稳定。解决这个问题的关键在于建立与企业发展战略一致的人力资源战略。从沃尔玛近40年的发展史看来，业态在变，规模在变，但是“以人为本”的经营理念一直未变。只有先有满意的员工，才会有满意的顾客，才能真正实施以顾客忠诚为目标的企业长远发展战略。 总之，实施国际化战略并把全球网络转化为竞争优势，离不开系统分析、专项运筹和精密配合。如果没有科学严密的方法，跨国经营很容易变成一条拖得过长的战线，造成资源浪费和管理紊乱，最终甚至会使国内市场的竞争优势都丧失殆尽。目前，国内的市场空间还很大，本土零售企业应该在“与狼共舞”中学习、发展、壮大，逐步实现采购国际化以后，才能最终实现经营国际化。（章建赛 作者单位：中南财经政法大学）
郊区大型超市的发展前景
中国正在抓紧制定出台《商业网点规范指导意见》，据有关媒体报道称，新法规将限定商业布点的密度。国家经贸委贸易市场局官员表示：“在法国，政府就规定在小巴黎内不可以开设３００平方米以上的超市，所以很多大型的超市都开到郊区外，中国也可参考这种做法。” 郊外超市ＶＳ市内超市 大型超市究竟开在闹市还是郊外更加划得来？从国内一些大城市商业布局流向看，向郊外转移似乎是一个不容置疑的正确答案。北京王府井商业区曾有过日客流量８０万人次的纪录，而目前平时客流量只有１４万人次左右，近年来三环以外新商业区却很红火。上海也是，传统商业街如南京路的客流，现在主要是外来流动人口，而越来越多的居民随着住地的外移、生活习惯和工作方式的改变，更乐意到郊外的大型超市购物。 据有关统计资料显示，目前落户上海郊区的大型超市、大卖场有３５０多家。每个新城、中心镇乃至商品消费量大的一般镇都有一爿以上超市门店。在郊区商业企业的总户数中，连锁业态的商店所占比例不到百分之一，但其商品销售额已超过郊区总量的五分之一，每个企业的平均销售额，相等于５０多家传统商业企业。 不仅如此，据悉上海市去年超市销售额达１８５亿元，同比增幅达４２％，相比市区超市门店销售额增幅趋缓，郊县乡镇超市门店销售出现火爆场面，销售额同比、环比大幅上升。当然，这其中不能忽略的是，这种新型业态进入郊区时间不长，不少开业尚不到一年，随着农民消费观念、方式及需求的不断变化，对大型超市商品价格低廉、商品齐全的特点将越来越乐于接受。 大型超市适宜“长”在郊外，是多种因素综合作用的结果。 热了郊外冷了市内 大型超市郊区化最主要的因素自然是人们开始在郊区集中居住，但同样不可忽视的是，激烈的竞争使百货公司不得不想方设法压低成本，加大自己商品的价格优势，而郊区空间大，地皮便宜，停车方便，便成了大型超市纷纷迁出大城市的诱惑。 美国零售业的发达程度在世界上名列前茅。据统计，美国现有大小各类零售商店１５０多万家，在零售业就业的人数高达１９８０万。据统计，５０家最大的超市连锁店，控制着美国零售业的五分之一。 美国居民近年纷纷搬出城市，多数大型超市也跟着消费者来到郊区。在美国，除了纽约等个别大城市外，大型的百货店几乎都搬到人口居住密集的卫星城周围。一到下班后或周末假日，大城市里空荡荡一片，而郊区的连锁购物店内却熙熙攘攘，热闹异常。 从总体发展趋势来看，西方零售业经过几次革命，目前其商业布局正从市中心向郊外转移，且呈集中化、规范化形态，中心城区出现空心化倾向。因为随着社会经济发展，商业中心区交通日益拥挤、地价昂贵，一般居民无法继续在此地生活，从而向城郊结合部扩散，于是城郊又出现了新的商业设施。中心商业区因人流减少而销售增速减缓。美国纽约的曼哈顿区、日本东京的银座、新宿区、巴黎的香榭丽舍大街都属于这种类型。汽车成为主要代步工具后，人们更是改变了就近购物的习惯，距离远近不再成为障碍，城郊结合部商业向郊区特大型购物中心发展。中心区居民经过几番扩散，纷纷向边远城镇转移，中心商业区逐渐萧条。 郊区化“相关函数” 函数一：人口导入 “大型超市向郊区发展，最主要的因素还是人口导入。”业内人士分析，按照大城市发展趋势，尤其在人口众多的国家，到２０１０年前后，城市人口的４０％会分布于市区边缘，３０％在市区，３０％分布在郊区。商流跟着人流走，这种趋势对传统商业布局显然有极大影响。 大型超市正是跟着消费者走。目前，上海市郊正致力于构筑现代化的城镇群和都市经济圈，随着郊区小城镇建设的实施，郊区房地产兴起，大量人口向市郊城镇聚集，大量农民以买房形式进入城镇。有人气，商业就有机会，正如一位有识之士所言，没有一个超市会开到人烟稀少的地方去。 函数二：便捷交通 便捷的交通为大型超市扎根郊区提供了条件。近年来，随着延伸至郊区的地铁、轻轨、磁浮的投入建设，使远近距离不再成为人们选择住房的主要障碍，由此引起了人们生活方式的变化，“工作在城里，居住在郊区”被广泛接受，城区居民向市郊城镇扩散的步伐愈发坚定起来。而社区附近有无大型超市等配套设施，往往是他们选择郊区房产的重要参数。 函数三：私车发展 还有一种不定期的人流导入，就是私人轿车一族。随着私人轿车在申城日益增多，即使仍居住在市区，但一些人们购物已不再秉承就近原则，何况相对于中心城区，大超市落户市郊还可以提供更方便的停车场所，同时在郊区形成大型购物中心，可以使商品齐全、档次拉开，满足不同层次的需求。 函数四：物流兴起 现代物流的出现，为大型超市落户郊区提供了有力的后勤保障。商品配送的好坏，决定了大型超市的成败。国际零售巨头沃尔玛就是个典型例子，被誉为“卫星指挥的商业帝国”拥有世界第一流的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统先进技术，全球４０００多个店铺的销售、订货、库存情况，可随时调出查阅；公司还同休斯公司合作，发射了专用卫星。ＣＥＯ李·斯科特先生，更是物流管理人才出身。商流是物流的前提，物流则是商流的必要条件。“兵马未动，粮草先行”，大型超市敢于进驻上海郊区，正因为他们考虑到，在市郊物流不仅不成问题，而且相对于市区来说更加便捷。现代物流将成为降低大型超市成本的有力武器。 函数五：商家成本 商家永远以利润为第一目标。大型超市开赴郊区，更多是出于对商业成本的考虑。目前在市区，大大小小的超市门店，其实十分密集，客源被大量分流，激烈竞争使大超市只得加大价格优势，所以得想方设法降低成本。 商业繁荣的中心城区，土地越来越紧张，地皮价格越来越高，而大型超市却要求有较大的营业面积，且往往要求有大面积的配套停车场，这在市区可能性不大，即使有空间成本也高得惊人；而郊区则不同，不仅空间大，而且地皮便宜。 在现代商业发展中，道路、交通、停车场、购物环境占据重要地位。大型超市开在市区（如果不考虑商业成本因素），会带来极大的人流，必然造成周边的拥挤和交通的压力，这方面的管理，都需要超市、社会为之付出更多时间和精力。
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