国内百货业特点

　　1、“品牌联营”模式。它已经成为我国百货业态的主流盈利模式，一般比例都占到百货店总销售额的80%以上。因为联营模式的长期存在，百货商店也在自营商品的经营能力上退化，缺少人材和人材的准备。

　　2、国内品牌供应过剩，但品质好的品牌不足；国际品牌供应不足。

　　3、品牌商的直营或地区多级分销代理制几乎垄断了一线品牌的流通渠道。这也使得普遍规模不足的百货商店难以获得自营的采购权。

　　4、综合型百货、品牌折扣店显示出强烈竞争力，百货业态在市场竞争下在逐渐业态细化、差异化，继续表现出在零售业态的重要力量。

　　国内百货业是否需要自营

　　业内一位总经理就讲道：“盈利模式不在于联营还是自营，而在于对百货、服饰等商品集合的能力和对流行性变化速度的掌握，以及商品之外的配套软件和提升，联营模式同样可以获得不菲的利润率。”因此“是否需要买断自营”不是百货业的根本性问题。中国百货业的根本问题是如何在市场环境上如何取得竞争优势，具体在两个方面：在零售各个业态中如何保持或增加市场份额？在同业竞争中如何避免同质化、拥有不断向上提升的经营能力和盈利能力？

　　管理学上有一个原理：“在外部经济环境优越时，企业可以暂时延缓内部的管理升级”，因此在机会面前大家都有机会，温水尚未变成开水。许多先知先觉的智者，如王府井、百联的管理者早就注意到未来的方向，在一些如自采的结构调整方面也做了一些工作布署，但雷声大雨点小，这些企业的自采并没有实质的变化，因为自采确实不是迫在眉睫的事情，打破既有的模式阻力重重、但现在的经营模式仍然非常赚钱。

　　国内百货买断经营的典型案例

　　连卡佛已发展成为集聚国际著名精品店、专营名牌时装、配饰及时尚精品于一体的现代购物广场，并成为诸多欧洲著名品牌的代理商。

　　连卡佛定位高端，采用的“采购制”经营模式。其9 0%以上的产品都是由买手从市场上自行采购的。连卡佛对待品牌的态度以及保持店面新鲜感与保持利润率等经营之道，值得国内企业借鉴学习。连卡佛的采购很好地贯彻了二八原则。消费者总是希望看见新鲜的产品，买到其他地方买不到的东西，而连卡佛总能采购到这些品牌以吸引消费者。
　　（来源：北京商报）

1、存在即合理，从逐利角度，很长一段时间里联销还将大行其道；

2、多数人都看到了联销的问题，如今只是有人率先捅破而已，想要实行买断阻力很大，1方面是企业没有那么多能担得起的人；2、资金问题；3、体制问题，国内多数零售企业，特别是大型零售企业连而不锁，总部控制力不足；4、物流问题，这方面其实也暗合国内物流业的割据问题，所以哪怕借用第三方物流也需要极大的精力整合双方资源；5、经验问题，太多的人想吃现成的，而且大家都知道先行者的风险，就零售业而言，劳动密集型第三产业，养不起那么多创新的人和创新的项目；

还有太多的原因，特别是本人这两年一直在做这方面的工作，所以感触颇多。。。。。

也许前途是光明的，但道路必然非常曲折。

我估计国内家零售商没有不想加大自营专柜比例的。

自营专柜减少了中间代理商、经销商的环节，使商场和品牌公司有更直接的沟通，会大大提升毛利、毛利率、增加坪效，给企业带来可观的利润。可是自营专柜要占用很大的资金流，也面临巨大的投资风险，尤其是受金融危机的影响，不少品牌供应商生存困难，无法保证商场自营专柜的货品和该品牌的业绩持续增长。

另外自营专柜比例加大后，不利于后续品牌调整。装修好的专柜怎么办啊

  总不能改巴改巴做另外一个品牌吧？

我觉的在短期内，品牌联营仍然是百货业主流的合作方式

1.今后有一些百货公司会继续走高档路线，提供场地给一线品牌进驻，但并不意味者可以座收渔利，需要在购物环境，服务创新上投入很多资源，提升整个商店品牌，也就是这个商店的水准与店内的品牌是在同一个层次上的，这是向上走的一个方向。比如 Macy (www.macys.com)-U.S.-超过800家店

2. 另外一些百货公司会尝试推出自有品牌。这里面也需要投入很多的资源。首先需要有一个很好的采购团队，同时在公司内部要设立产品的开发团队，要聘请这个品类中非常有经验的产品人员和设计人员同时结合外部资源，（产品设计公司/设计师，贸易公司，工厂）推出每个季节的新的产品系列，从这个层面上讲就如运营一家品牌公司的流程一样。其实对百货公司来讲有一个品类做自营的空间非常大-softline:服装和家纺用品。（想象一下，大家为什么很喜欢到H&M去买服装，因为他们提供了快速的平价的时尚，但他们并没有聘请很多中国本地的设计师去设计开发更多适合中国本地需求的产品，很多都是跟外单。所以这里面的空间很大，许多的中国本地特点的消费需求并没有得到很好的满足。）今后会有一部分百货走平价百货的路线，除了化妆品之外其他产品都是自有品牌。这方面做的好的有：Mark&Spencer (www.marksandspencer.com)-U.K.-超过700家连锁； J.C.Penny (www.jcpenney.com)-U.S.-超过 1000家连锁，Sears(www.sears.com)-U.S.-超过 2000家连锁-除了kmart（sears的商店自由品牌-craftsman-工具品牌做得非常成功，其知名度超过很多全国驰名品牌）具体可参考：http://www.stores.org/pdf/09Top100chart.pdf，

采用自有品牌，直接从工厂采购，可以省去产品推广广告费用，可以省去租金费用，价格上非常有竞争力。关键是建立一个非常好的采购和产品开发团队，同时需要时间去积累让消费者认可自有品牌。（其实不是中国消费者不认可自有品牌，实在是有一些自有品牌的包装设计，质量与知名品牌差太多，这一点与国外不一样）

3. 另外一些百货公司会逐步发展成为够物中心，当百货公司没有足够的能力开发有竞争力的自有品牌时，同时引进的一些品牌消费者无法认可（品牌知名度不高，价格很贵，产品也不是很特别，没有价值感）。可以考虑转型为购物中心，引进各个产品类别的平价的有竞争力的单体店。比较好的例子是上海浦东的正大购物广场，万达购物广场。

另外一个趋势是，随着时间的推移，各个业态最终会走向连锁，区域整合，直至全国范围内的整合，就象电器连锁市场的格局一样。

个人觉得自营是百货寻求突破发展的必然方向，在销售攀升，毛利严重下滑的现在市场竞争下，减少生产到售出的中间环节，是最直接，也是最有效地方式！

对于7楼提出的一些问题,外部环境绝对是不缺的，很多品牌也在寻求出路，代理商不是各个实力雄厚，在很多时候，资金，人手包括人脉都是有限的，这绝对制约了品牌在一个地区的发展速度。有实力的代理商又可能代理了几个牌子，你这个牌子在其品牌架构处于的位置又未必能与厂家思路一致。如果有可能，品牌方肯定希望有一个合适的平台能承载自己，壮大自己并且不会变质。所以能和百货直接合作无疑就提供了这样一个平台，尤其是连锁性的百货。

对于百货内部，现成的管理流程和规范是不一定有的，但是百货开始又何尝是联营的呢，只要利于发展，有可行性的就应该尝试下。但对于其中的很多风险作为甲方是必须尽可能规避的。譬如：1、在铺货方面，可以尝试由厂家代为首批铺货，后期补货再予以实际结算，减少库存压力；2、在商品管理上，百货最缺乏的是能对商品有明细感知的买手，但品牌方面有这方面的卖家，所以在货品购进及销售人员培训方面，可以要求品牌给予支持，百货人需要做的是及时分析库存，对库存总量给予控制，不适销款进行调换，只要有一定数据分析能力，这个工作虽然不简单，但也是完全可以胜任的。至于人才跑单，有但不一定，毕竟卖场平台对于自己操作的品牌与供应商操作的品牌开放程度绝对是不一样的，成为乙方操作同一个品牌遇到的境地恐怕完全不一样。所以乙方都是大才啊！3、很多联锁百货或多或少都有自己的物流配送系统，对于一些外地品牌在当地没有仓库或者办事处的情况，可以充分利用自身资源，双方互利！

实际上，自营只是减少了中间环节，百货充分利用自有的资源充当了代理商角色，与品牌共享了百货平台，分享了渠道减少的利润。目前制约这种模式的发展也是问题多多，最主要集中在，百货人做惯了联营坐地收钱，看到了品牌市场影响，但很少有人能看到品牌的市场潜力；缺乏对商品感受，难以对真正有根底的品牌领悟其文化；资金链匮乏、人才匮乏等。

现在谈买手啥的对大部分百货或许言之过早，但至少我们可以找寻个方向一起努力，希望百货业做到最后不是虚胖，而是Strong！

必由之路，只有自营才有核心竞争力，不然只是一个物业公司。

现在的百货是为了圈钱，没有那个百货企业会去花钱，个别品牌自营是正常现象，如果哪家商场大面积自营绝对是商界的笑话！

话说伊藤洋华堂2010的自营品牌业绩如何啊？

知情人士来一个呗