ED带给中国WM什么终于盖论了! 呵呵写的有意思! 自2007年ED 作为空降兵进入沃尔玛,他就表现出了极度的不适应.沃尔玛是一个有着深厚文化底蕴的企业,这种文化的影响力深深激励着全世界的沃尔玛人,持续的文化影响力使得沃尔玛不断的刷新销售业绩从而一直哜身于世界500强企业前三甲.进入中国10年来,沃尔玛不紧不慢地稳步发展着,招募了相当一批零售青年的加入,在文化的熏陶下这些当年初入沃尔玛的青年成长为公司的栋梁之材,其中比较具有代表性的就是原中国区高级副总裁---王培(现赴美国总部任职),以及现任中国区副总裁--王玉雄(管辖行政与资产保护)等,这些人从沃尔玛进入中国就开始追随沃尔玛发展,对文化的理解力相当的透彻,忠诚,踏实使得他们在公司有了相当的建树.15年的时间使得他们进入了决策层,他们是典型的草根管理层.与其说他们对沃尔玛有一种依赖性倒不如说他们对沃尔玛的文化有一种信任感,老爷子(钟浩威)在的时候,这种文化的均衡性没有被破坏,因为老爷子也是典型的沃尔玛人,同样对文化有一种尊敬感和认同感. 但是自从ED 来后,这种文化的均衡性被慢慢地改变,这种改变是建立在强大的商业利益驱使之上的.ED 来没多久就开始裁员,改变基层商场的组织架构,裁撤经理职位,裁撤主管的人数,这样的改变在短时间内取得了相当明显的费用下降结果,但是从现在来看沃尔玛缺少了管理人才的接替摇篮,主管直接升副总,跨度很大,但是缺少了必要的培训,这些人员进入副总岗位后很难胜任,于是在巨大的业绩压力下这些人员采取了非常规措施来提升业绩,重庆事件就是一例. 为了提升整个中国区的业绩,ED 来后加快了沃尔玛开店的速度,只注重开店的数量不注重开店的质量,虽然5年内开了将近60多家新店,但是其中80%的新店处于亏损的状态,急速地开店让沃尔玛忽略了战略伙伴的选择和合作.原先的沃尔玛选择与万达集团合作,有一家万达就有一家沃尔玛,结果事实证明目前中国区赢利的门店中有一半是靠万达广场内的沃尔玛门店在撑场面.而万达广场内的沃尔玛店几乎都处于盈利的状态.但是ED来后这样的合作模式发生了变化,沃尔玛与万达的合作开始分道,这样的结果导致万达和沃尔玛都遭受了损失,双方的业绩都开始下划,熟悉的人都知道万达的老板是王健林,而王健林与薄熙来都是从大连发家的,其中的关系错综复杂,重庆沃尔玛事件就是在薄熙来的管辖之下. 为了提升整个中国区的业绩,ED对采购及各级部门采取了压迫的状态,给各部门下达了一系列的业绩目标.并对采购向供应商收取费用采取了默许的态度,于是原来一直与沃尔玛合作的供应商发现:怎么最近几年沃尔玛的商业费用持续的在上涨?供应商毕竟也不是吃素的主,你收我费用那你也要给相当的回报,怎么回报?采购收费用前你要订货,你不订货我没发给你申请费用.于是采购为了完成业绩目标开始越俎代庖地给各个门店订货.订一些滞销的商品,订一些无法退货的商品,订一些根据正常销量可以卖好几年的商品,于是门店库存激增,很多货卖不掉就开始堆在后仓内直至过期,长虫和发霉.人员的流动导致这些库存很多的商品没有得到有效的管理,于是过期商品就被堂而皇之的放在货架上被消费者买走了,于是就出现了重庆卖过期商品的事件; 为了提升整个中国区的业绩,ED开始聘请外部公司及成立内部项目组来做所谓的'我行我素'项目,这个项目名义上是为聪明工作提高效率而做的,可事实上这就是一个变相的裁员项目,我行我素工作小组花费了诸多的差旅飞来飞去,每到一个店最后都以精减人员为结局.弄的每个门店鸡飞狗跳,人力的均衡被破坏,积极性大受影响. 为了提升整个中国区的业绩,ED不停的将提升利润的压力转给各个副总裁,副总裁又把压力转给各区总监,总监将压力转给区域经理,区域经理将压力转给店总,店总将压力转给副总,副总将压力转给主管,层层施压让最下面的主管承受不了了,压力之下不是反弹就是变形,于是主管就开始将过期的原料用于生产和销售中,目的就是提升每次的盘点毛利,于是重庆事件就这样发生了.事实上不光重庆在整个沃尔玛中国都存在使用过期原料制造和加工商品的问题.只是有的是有意的,有的是无意的而已. 为了提升整个中国区的业绩,ED 所采取的一系列措施都是围绕利润提升来操作的,提升利润可以通过提升销售来达到.但是ED 又缺乏一些提升销售的有效措施,怎么办于是就开始削减费用,削减各项的费用,固定资产的购置,人员的培训差旅等等,甚至连员工晋升的加薪比例幅度也要削减.2006年一名员工升主管还能加20%--30%的薪资,可是到了2011年一名员工升主管只能加3%--5%的薪资了,曾经有一员工升主管只加了20元薪资而开始拒绝升职,这样的例子在每家门店都存在,出于对调薪政策的不满致使相当一部分基层优秀员工选择拒绝升职和辞职离开公司. 这些措施致使沃尔玛内部矛盾加剧: 升职的远景发展已经吸引不了员工的忠诚度,因为调薪比例不高;管理层开始寻求外部其他途径的发展,将沃尔玛的工作当作副业,自己在外面做主业,开个小店,入个小股等,管理的混乱导致一些优秀的供应商不愿意与沃尔玛合作,而采购的无能和销售的下滑致使沃尔玛的综合竞争力下降,残缺的商品结构,高昂的商品采购成本,内部不断的商品损耗,导致沃尔玛陷入了不惑的泥潭,价格门事件,过期商品事件,食品添加剂事件,顾客员工非正常死亡事件等等,如今的重庆事件都说明了这个曾经的世界企业在经历变革的镇痛;而ED来后试图改变沃尔玛文化的思维也若然展现,一直对外界宣称'合法合规经营'的企业却一直在做着'违法违规'的举动:从来不支付副总以上级别管理人员的加班工资,这些名义上的副总法定假日都被公司要求加班且没有加班工资,如果不从将被导致严厉的处罚,排挤甚至刁难和解聘,一个门店在一个法定假日内至少需要3名副总以上级别的管理人员进行维护,如:开关门,开关金库,处理投诉,节日人员协调等等,如果按照一日三工的加班工资计算,一个门店副总级别管理人员的一天加班工资至少为900元/人,一个门店一个法定假日就是2700元,一个门店一年的法定假日11天,应支付的副总以上级别管理人员的加班工资是29700元,全国按照350家门店计算,光法定假日加班工资沃尔玛一年就少支付给副总级别以上的管理层10395000元,一千多万啊,5年是多少,通过克扣员工工资来提升利润表现,这就是ED的措施之一. 一个离职率在40%以上的企业其每年的员工敬业度调查的分数居然都在90%以上,甚至个别门店的员工敬业度调查的分数达到了100分,员工真的这么敬业么,重庆事件给了沃尔玛一记狠狠的耳光! ED进入沃尔玛后所采取的一系列措施都在为自己的合同利益在运作服务,所采取的一些改革措施如今看来都是饮鸩止渴式的,,ED来后沃尔玛往日的低调都不复存在,经常会因为一些问题的暴露而处于全国媒体的浪尖上.透支沃尔玛的健康,篡改沃尔玛的诚信文化,终究是行不通的,于是美国总部终于做不出艰难的决定:ED必须离开中国沃尔玛, 5年了饮鸩止渴式的措施和变革终于随着重庆事件的发生而开始终止---ED终于离开了,随着他的离开又离开了一位人力资源副总裁,这样的结伴离开充其量就是一种迷惑外界的手法------战略性调整---官方的解释. 以上纯属个人观点,与沃尔玛公司真实内幕无关,如有雷同纯属巧合! 2011-10-18 09:46被设为骨贴，积分加20，金币加4 |
