在大型应用系统的选型，例如ERP的选型中，企业总是迟迟不能做出决定，为什么大家对ERP不敢轻易投入，选型而不敢定型呢？除了像ERP这样的大型应用系统对企业发展的影响太大之外，还由于企业对应用系统的了解不够而导致的一些担心：怕时机不当、怕定位不准、怕需求不清、怕投入不定、怕……

　　其实选型最怕的是选型组的人员不行，这才是选型的关键!选型就像企业的其他经营活动一样--以人为本，有了合适的人还有什么可怕的呢？问题是大部分企业没有那么合适的一个团队，这就是我们谈ERP选型组的原因所在。一般来说，选型组“人员不行”有两个方面：一是人员班子搭配不合理;二是人员对信息产品的购买技巧不足。

　　班子问题是大问题。ERP项目关乎企业的未来，企业不能把ERP的选型随随便便地交给个什么人去办，即便这个人是老板自己。ERP选型应该由一个通力合作的小组来完成，在这个小组里，人们各司其职，担当各自的角色，发挥各自的作用。一个合格的ERP选型组里至少要有这样一些人：

　　1、使用人员：可能是销售、采购、生产等各个环节的人员，一般是他们最早提出实施ERP并对ERP应该解决什么问题提出要求，因为他们需要利用ERP技术满足其日常商务活动需要。虽然目前由于种种原因，ERP采购驱动者的角色往往由高层或信息部门充当，但无论如何，具体使用人员应该参与到选型活动中，随时提出这样的问题--“哪种ERP更能够提供竞争优势、降低成本、或者推进商业目标的实现？”

　　2、 IT技术人员：他们来自信息部门，在选型组中扮演技术顾问的角色。他们用技术术语来说明商务需要、进行技术方案交流、决定需要购买哪些支持技术、对产品测试、对新系统进行维护。他们除了考虑对现有系统、数据、硬件的继承性之外，还要考虑--“ERP在我们的环境中能够象预期那样的运转吗？”

　　3、财务人员：他们来自财务部门，有些公司可能由高层管理者直接充当这个角色。他们需要对项目进行成本收益分析、计算几个最主要的商务难题的成本、比较各种可选方案对公司财务的影响，同时还要分析项目延期和变动对成本收益的影响。在选型组中，他们的问题是--“这是最具成本效益的选择吗？”

　　4、谈判人员：他们通常来自采购部门、行政管理部门或法律部门。他们参与选型的目的是尽可能获取最优惠的价格和条款、帮助供应商从商业角度而不是技术的角度来完成交易方案、引导供应商做出灵活的交易和分担风险的承诺，最后在签约过程中赢得交易。他们要引导选型组考虑--“怎样和供应商达成对我们最有利的交易？ ”

　　5、 高层管理者：ERP是一把手项目，选型组中一定要有可以代表整个企业的高层管理者，也免得选型组群龙无首、议而不决。高层管理者的任务是制定采购标准、做出采购决策、监控双方遵守合同的情况并执行合同。只有他们才可能发出最深层次的疑问--“值得吗？做不做？”

　　补充：ERP选型思路

　　ERP选型靠的是整个选型班子，如果选型组里角色不够，就要好好考虑考虑了，现有的这些人能够囊括所有这些角度、提出所有这些问题吗？ERP选型需要考虑使用人员满意度、重大目标的实现、预期节约额等众多因素，没有上述这些角色，你无法充分了解了成功的定义，因而无法知道如何衡量成功。

　　方法一：对自己的企业进行全面评估，了解清楚自己的需求：对于ERP实施的目的、意义、实施后希望达到的效果、流程的变革等一系列的问题都要做到心中有数，甚至在这个方面，还可以聘请独立的第三方咨询公司，对企业的全况进行评估，明白自己企业实施ERP真正、全面的需求。

　　方法二：要先进行企业流程的优化、改造、升级。企业实施ERP，很大程度上是利用其中蕴含的管理思想来改造现有的模式，这个过程中稍有不慎就会产生巨大的问题，所以企业在推行的过程中如履薄冰的心情也是可以理解的。不过，小心谨慎的态度并不意味着推行过程中，可以任由各种各样的困难存在而不去处理，尤其是企业原有的业务流程，如果处理不好，所有人都会拿ERP来当替罪羊。要处理好这种情况，最好的办法就是先按照ERP思想中所蕴含的管理思想进行业务流程的改造，然后再实施ERP。事实证明，所有采取这种“先改造规划再实施”的企业，推行ERP过程中都是相当顺利。当然，这种方法也有自己的局限性，就是需要的时间较长。

　　方法三：不可忽视高层和咨询公司的力量。信息化部门虽然不能直接给企业创造出利润，但是其中所创造的隐含效益，则是无法简单地用金钱来计算的。因此，对待信息部门不能拘泥于原有的模式，要通过创新管理模式来提升信息化在企业实际中的地位。企业可以根据自己企业的特点设立信息部门及CIO，具体工作可以根据实际情况而定，但是不管怎么样，高层管理者的信息化运动一定要坚持推行下去。同时，咨询公司的作用一定不能忽视，作为提供ERP系统的厂商和实施方企业联系的纽带，咨询公司的水平很多的时候就决定了企业实施ERP的成败，因此一定要将咨询公司的服务水平考虑进去。

　　方法四：更新观念，提高业务水平。推行ERP系统，很大程度上取决于人的观念和技术水平。其中，人的观念更新更是一个重中之重。这个观念的改进是需要自上而下进行推动的：首先，高层管理者应当将企业信息化以后的好处，以及可能产生的问题考虑清楚，向全体员工进行解释说明，推动企业全体员工参与;对于中层管理者来说，积极参与、大力推进是应该做的事情;对于基层员工来说，增强业务能力的学习，加强自身素质的提高也是实现企业信息化的一个重要的方面。

　　方法五：学会利用和统筹资金。实施一套ERP系统，动辄上百万上千万，这对一个企业的财务能力提出了很高的要求，仅靠企业的自由资金往往很难满足ERP实施对资金的需求。因此，资金筹措在ERP实施中占有重要地位。一般来说，企业资金筹措的渠道主要是银行贷款、社会集资、票据变现等等，但目前随着资本市场的不断完善和发展，以及筹资渠道的多元化，企业筹资的能力大大增强，但是如何分配资金、如何配置才是最重要的。对于企业实施ERP系统来说并没有什么固定的资金分配比例，但是有三块是至少要占到80%以上的：软件服务、咨询服务、后续升级服务。只有将有限的资金投入到合理的渠道中去，ERP的实施才是有保障的。

　　ERP的实施是一个非常具有挑战性的工作，它的挑战性就如同保持杰克逊纪念大厦外墙每日都要光洁如新一样。要保持大厦外墙表明的光洁，仅仅需要拉上窗帘就可以，但是实施ERP，除了各种掣肘原因外，企业在决策时往往忘记了ERP实施的目的，有时，一些细节问题的喧宾夺主占据了管理者的视线，也会造成ERP 实施的失败。只要我们像专家组一样多问几个为什么，多考虑一些困难和解决方案，相信ERP的实施是可以多些成功保障的。

http://www.linkshop.com.cn/web/Article_Cinfo.aspx?ArticleId=129560

噢。。。简言之，需要与ERP相关的各部门充分参与。选型的确很痛苦的，责任很大。这种选型方式比较适合大型集团，考察周期也会比较长的那种。

请第三方咨询公司的花费也不小的，而且……，说个具体事儿吧：

A公司要上ERP，信息部出面找了几家国内专业化小公司去，七七八八快拍板时，某国外公司B半路杀出，请A公司悬崖勒马，说应该先咨询咨询。一来二去之下，A公司老总拍板要求咨询，先行花费银子若干，时间数月，咨询报告数百页。

A公司如获至宝，遂按报告选型。

B公司曰：我们公司的软件最满足此报告之需求（废话！就你们B公司做的报告，不满足才怪）

A公司曰：为公平起见，要拉个垫背的来招标，遂请国外C公司参与。C不来。

问：何故？

曰：不公平。

我％…※＃◎，招子果然很亮的说！

A公司骑虎难下，曰：来吧，你来嘛。我……

好说歹说，C才勉强答应来一趟权当旅游。至此，国内那几家当然已经完全扫地出门，连葱花都别想了。A、C双方相互试探深浅之下，发现对方也不错嘛，遂交流愈甚……

B急了，我、我、我，还有我呢……，

A安抚：你也不错。

至此，A大悦，遂开始招标。

结果是…… C中标。。。。

惨。。。惨绝人寰。。。

但这不是最后的结果。。。

C中标后做的第一件事情就是：全盘否定B所做之葵花宝典——“咨询报告”。

第二件事情就是：这个事儿，必须这样，不能那样。那个事儿，必须那样，不能这样。这个我们不支持，没这么干的。那个我们不能做，你们的方法不行，要用我们的。

。。。 。。。

A公司蓦然回首间：…… 早知道伤心总是难免的，难道俺是吃饱了撑的？！

各位看官，本故事纯属虚构，如有雷同，实属巧合。

从计划经济到市场经济，随着中国的改革开放，造就了一批代理商、经销商。在中国经济快速发展的初期，这些商人们成功的从夫妻老婆模式转型为初具公司模式的各类供应商、代理商、运营商。然而在中国成功加入WTO以后外资零售商大量进入中国内地，原先部分供应商、代理商、运营商转型为专业的商超供应商。

  初期我们的商超供应商们凭着自己原先的积累经验和原有管理模式顺利的运行了2-3年，但是随着市场环境的变化，商超采取了各种手段来维护自己的利益。这时候的商超供应商们渐渐的感觉的他们的内部管理出现了很大的问题，根本无法迎合商超采购们的各种招数，主要表现为：

1.超市的各种费用扣费情况以及厂方核销情况 如新品进场费、店庆费、节庆费、DM促销费、毛利补差、物流配送费等等。

2.每家商超供应商们都拥有很多家卖场客户，但是无法随时了解每家卖场的订单情况、订单缺送情况、退货情况、以及刨去物流费用和其他费用后的净利润，只能测算出毛利润，但是商超的毛利与净利润差距是很大的。

3.随着配送量不断的增加，物流人员也在不断增加、外挂物流公司也在不断的增加，我们商超供应商老板们针对物流绩效考核却成了很大的问题，由于没有好的绩效考核，导致送货工偷懒、怠工现象严重。

4.随着客户订单量越来越多，漏单、缺货缺送、价格问题造成公司被商超罚款问题让我们的供应商老板们头疼不已。

  笔者经过对10几个城市以及超过50家商超供应商们进行了调查，让后得出结论：如果要依靠原始的手工作坊模式来改变这些问题已经是不可能，我们现在必须依靠高科技、选用一套能够解决这些问题的管理软件来帮助我们进行改革与进步。

   笔者会同几家商超供应商们对目前市场上的各种管理软件进行了测试与探讨，没能找到一套专业性的商超供应商管理软件

  直到笔者到重庆出差，偶遇一家重庆的商超供应商，了解到在苏州有一家专业从事商超供应商研究机构，苏州友商管理软件，他们有一套友商S6商超专用管理软件，我立即从重庆飞到苏州对这家公司进行了实地考察后，觉得很满意后在我所帮助的一家山东公司试用，1个月后效果明显，我现在顾问的公司采用团购方式已经全部试用了友商S6商超专用管理软件。

  笔者不敢独享好的管理工具，在此发帖与同行们共享，同时欢迎商超供应商们提出你们遇到的问题以及你们的好的管理方式，让我们共同学习、共同进步、共同努力、共同发展。

这么长，先顶一下作者，辛苦了！然后再慢慢，详细看一下

同意，就是在公司的战略和所有使用者之间找个平衡。