购物中心持续发展策略

  购物中心源于19世纪欧美国家，至今已将近100年历史；在中国购物中心自20世纪80年代末开始至今已有20多年的历史，我们在总结购物中心发展过程中呈现的特点、形成的优势、存在的问题和发展趋势时，发现中国的购物中心现阶段有以下特点：

1.  购物中心是具有一定面积和停车位,能够一次性满足多元化消费需求的综合型消费场所；

2.  购物中心是消费者乐于接受的消费模式、是现代商业最先进、最高级别的型态，是融合消费者、承租户、投资者、开发商等利益的有机结合体，是规范和整合各种零售业态发展的必然趋势，是国家以及各级地方政府支持和鼓励发展的商业型态；

3.  购物中心的定义、分类方法、设计开发、经营管理、盈利模式等已被业界普遍了解；

4.  经济保持快速增长、城市化程度加深、居民可支配收入提高、多元化消费诉求、房地产市场繁荣、行业水平提高、政府职能完善等有利因素，将使购物中心开发保持长久增长，但是增长幅度趋于平稳；

5.  购物中心正形成由一线城市向二线城市普及，向部分发达三线城市渗透的地域发展趋势；

6.  城市型社区购物中心将成为发展主流，操作模式向主题化、精细化转变，业态结构更多元化；

7.  大型百货集团、资本雄厚房地产商和外资财团是购物中心的开发主体。

8.  购物中心正处于成熟发展阶段初期，本质认知、业态结构、经营管理水平、核心竞争力、盈利水平、管理体系评价、融资渠道、退出机制、社会责任、政府职能等方面仍有待完善和提升。

购物中心诸多优势使之成为了地区城市化程度的重要标志。然而，现阶段业界对购物中心的业态归属仍众说纷纭，前期认为购物中心属于商业型态，中国商务部也将其定义为一种商业型态，近期则认为购物中心属于房地产型态；对购物中心的本质认知不清晰，将不利于购物中心的健康发展。下面我们通过比较购物中心和超级市场的几个基本特征认知购物中心的本质：

1.  设计开发：购物中心和超级市场在设计开发时都会考虑选址、业态竞争和互补、地理环境、交通便捷、人口结构、经济发达程度、购买能力、消费结构、社会基础设施配套等因素；购物中心在设计开发阶段侧重业态互补、经济发达程度、消费结构等因素；超级市场在设计开发阶段侧重业态竞争、购买能力等因素；

2.  实现职能：都是实现满足消费需求的职能；购物中心能一次性满足消费者多元化的消费需求，消费需求内涵更为广泛，涵盖了有形商品(如:快速消费品、耐用消费品等)和无形商品(如: 餐饮、娱乐、休闲等)的消费需求；超级市场仅满足消费者对有形商品的消费需求；

3.  商品结构：购物中心的商品结构是在超级市场的商品结构基础上增加了中高档次鞋帽、服饰、首饰等有形商品和餐饮、娱乐、休闲等无形商品；

4.  建筑结构：都是为商品零售提供交易场所；购物中心为了适应消费者日益多元化的消费需求，建筑设计时更多考虑采光、通风、环境温度、空间视觉、音响效果、人流动线等因素，使消费者长时间停留仍感觉舒适、愉悦，达到最大程度刺激消费欲望的目的；而超级市场单纯满足有形商品消费需求，消费者停留时间不长，在建筑设计时主要考虑节省成本和方便消费者采购为目的；

5.  经营管理：购物中心一般不直接参与商品零售，并非商品的零售主体，目前部分购物中心经营管理的职能近乎物业管理的职能；超级市场是商品的零售主体，直接参与商品零售各环节；

6.  盈利模式：购物中心通过收取固定租金、承租户销售提成或保底租金加承租户销售提成结合等三种模式实现盈利，目前收取固定租金是购物中心主要盈利模式；超级市场主要通过销售商品赚取差价实现盈利。

通过上述的对比分析可以发现，从设计开发、实现职能、商品结构和建筑结构等方面分析两者有着共同特点，购物中心具有商业型态的特质；从盈利模式和经营管理等方面分析则存在很大差异，开发商不依靠商品销售盈利，而主要以出租物业的方式盈利具有房地产型态的特质；然而，我们从购物中心是满足消费者日益个性化、多元化消费需求这一职能就可以知道，购物中心是人类社会文明发展的产物，如果我们仅以房地产型态看待购物中心，跟由政府主导开发的商业步行街没有区别，只是开发主体发生改变而已，失去了购物中心促进城市环境改善、繁荣地区经济、规范和整合各种零售业态发展的作用，购物中心的发展将失去意义；因此，我们必须以商业型态来定位购物中心；事实上，在许多地方的购物中心已经起到其应有的作用。

2008年金融风暴，给全球经济沉重的打击，部分国家特别欧美国家经济现在仍处于复苏初期，中国适时采取扩大内需、刺激出口等政策，实现了既定的经济增长目标，成为受金融风暴冲击最小、经济复苏最快的国家，中国较快的经济增长、稳定的社会环境、巨大的消费市场和消费潜力，将促使国内财团加速抢占本地市场，实力雄厚经验丰富外国财团也将加快在中国的发展步伐，购物中心之间以及购物中心与其他专业零售业态之间的竞争将更加激烈和残酷，购物中心能否持续发展已摆上开发商和经营管理者的议事日程。有鉴于此，我们在对购物中心本质认知的基础上，借鉴现有购物中心的成功经验，考虑购物中心的发展趋势，结合实际工作中对购物中心运营的理解，就购物中心的经营管理、核心竞争力和产权归属等方面阐述我们肤浅的看法，希望能与同行交流学习的同时，为购物中心持续发展贡献微薄之力。

一、     购物中心的经营管理

我们知道购物中心不参与商品零售，但具有商业型态的本质，商品零售的结果直接影响购物中心经营成败；购物中心不是消费者与零售商间单纯的买卖关系，更不是承租户与物业管理间简单的服务关系；购物中心是一个组合多种业态、融合消费者、承租户、投资者和开发商等利益的有机结合体；因此，购物中心的经营管理必须在充分了解消费需求和各业态特点的基础上，运用高效科学的管理手段，有效平衡各方面利益，实现既定经营目标。

1.  购物中心经营管理的内容―招商、服务和运营

招商分为开业前期招商和运营过程招商；开业前期招商是购物中心根据既定主题定位、业态结构和回报预测吸纳承租户，其成败源于设计开发时全面系统的市场调查、施工进度、建筑结构、主题定位、周边和自身业态结构、宣传推广、交通便捷程度、承租户承担费用水平等因素，前期招商的成败得失不仅体现前期的规划是否成功，而且决定着后期运营能否成功；运营过程招商是购物中心出于优化业态结构、补充或者调整承租户需要吸纳新承租户，运营过程招商是提升购物中心的自身价值增加收益的重要手段。

服务分为承租户服务、消费者服务和社区服务；承租户服务包括保安、清洁、水电和通讯供应、协助工商税务办理、商铺退租转让、商铺布局指导、营销咨询和培训、营销推广、提供定期/不定期商业情报 (包括消费者结构、内部/外部业态零售数据和消费趋势预测等)、举办营销研讨会、投诉和建议处理等等；消费者服务包括保安、投诉和建议处理、购物指引、突发事件处理、增值服务(如：月度购物清单、精明消费指南、节假日联谊活动)等；社区服务是利用购物中心消费者资源和康体资源，适度参与社会公益慈善活动，履行社会责任；

运营是购物中心经营管理的核心，是购物中心投资成败和持续发展的关键；购物中心的运营包括建立管理体系，制定并执行各项管理制度，配套设施保养和维护，承租户的沟通、管理和评价，推广和促销，品牌的建立、维护和发展，构筑核心竞争力，经营成本预算和控制，完成各项经营指标，危机事件处理，商业情报收集、统计和分析，根据周边业态变化和自身发展情况调整经营策略、优化业态结构、调整产权归属和盈利模式，做好招商管理、承租户服务、消费者服务、社区服务，开发消费者资源，与相关政府部门、金融机构和媒体保持适度紧密的公共关系，协助建立党团和工会组织等。

2.     购物中心经营管理的现状

1)  确立了统一招商、统一营销、统一服务监督、统一物业管理等四统一管理理念，并建立了系统的招商、营销、服务监督、物业管理、经营成本预算和控制等操作规范，保证了购物中心正常运作；

2)  初步建立计算机信息管理系统；

3)  初步认识购物中心和承租户的依存关系，在完善监督和管理的基础上，开始有意识地为承租户提供系统服务。

3.     提高经营管理水平

1)  理性认识购物中心和承租户关系，强化服务意识

对承租户而言，购物中心只是一个营业场所，在选择进入购物中心前，承租户会综合考虑购物中心各方面因素，如：开发商背景、地理位置、建筑结构、公共配套设施、主题定位、业态组合、经营管理水平、承租户政策、租金水平和服务质量等；对购物中心而言，承租户是购物中心的直接的客户，是获得投资回报的唯一来源，在选择招商时，会综合考虑承租户的背景、知名度、资金承受能力、业态归属、行业评价及其影响力、经营管理水平、发展潜力、业态互补性、销售和盈利能力等因素，因此，购物中心和承租户之间有着相互选择关系。另一方面，承租户的销售和盈利能力直接影响到购物中心的投资回报，而购物中心的综合水平反过来影响承租户的销售收入，因此，购物中心和承租户之间有着紧密的依存关系。然而，从购物中心的发展经验，我们知道承租户在购物中心经营的成败，不直接影响承租户的生死存亡却足以影响购物中心的生死存亡，从依存关系对购物中心和承租户两者的重要程度分析，购物中心相对承租户重要程度要高，因此，购物中心在做好承租户的招商和日常基础管理的同时，必须加强与承租户沟通，为承租户提供系统的贴心的服务。

2)  完善计算机信息管理系统，掌握发展趋势

随着购物中心的发展，有一定百货零售背景的购物中心开始采用收取承租户商品销售提成或者保底租金加商品销售提成的盈利模式，购物中心提供商业情报的内容和质量开始成为承租户选择进入的条件，经营管理者越来越重视了解承租户的经营状况......等等这些需要完善的计算机信息管理系统支持；因此，计算机信息管理系统必须完善现有功能(如:财务管理、成本控制、工作进度跟进等)的基础上,建立统一信息平台对购物中心相关的基础数据，特别对承租户销售数据和消费者数据进行收集统计，帮助经营管理者准确掌握购物中心运营状况，作出正确经营决策。

(1)   建立统一信息平台

前期部分的购物中心由于采取收取固定租金的盈利模式，过分依赖承租户对消费者的吸引力，没有足够重视承租户的经营状况，虽然实现了统一招商、统一营销、统一服务监督、统一物业管理，但由于缺乏基础数据支持，容易造成经营管理错位、促销效果不明显、无法拉升人气，经营管理的职能近乎物业管理的职能。统一信息平台是将散乱、无序、无关联的数据 (如:收银、消费者数据、承租户销售数据等)，通过建立数学模型利用计算机系统进行收集统计，帮助经营管理者根据承租户的经营状况和消费需求变化，及时调整营销策略，完善各项经营管理制度，及时准确向承租户传递消费者数据、管理资讯、经营数据和商业情报，适时为消费者提供更多增值和便捷服务，达到不断提高经营管理水平、掌握发展趋势、持续发展的目的；

(2)   承租户销售数据收集统计

通过统一信息平台提供的统一收银服务，实现对承租户的销售数据收集统计，购物中心经营管理者可以准确了解承租户的经营情况，预测购物中心的投资回报、商品(或者服务)销售趋势，及时控制费用开支和对承租户进行必要营销指导，为承租户品质评价、优化业态结构和经营决策提供依据；承租户可以根据销售变化调整销售策略，合理调整各种商品库存达到减小缺货机率、增加现金流、降低经营风险等目的；

(3)   消费者数据收集统计

消费者数据包括消费者的基本信息、消费数据和日人流量，消费者基本信息包括姓名、性别、年龄、职业、学历、联系方式、家庭成员、到店距离、购买能力、消费习惯等等；消费数据是指消费者进入购物中心购买商品(或者使用服务)的种类、数量、金额和日期；日人流量是每日到访购物中心的消费者数量，包括到访购物中心总人流量和各店铺人流量。通过统一信息平台建立会员制度，实现对消费者数据收集统计，经营管理者可以了解当地的消费结构、消费习惯、人流量变化、商品(或者服务)成交率、辐射范围，有针对性地调整服务项目、业态结构和营销策略；承租户可以了解消费者的基本信息、成交率，调整商品结构、改进销售技巧、提升服务质量。

然而，购物中心要成功实现统一信息平台对承租户销售数据和消费者数据进行收集统计，除了可靠的计算机软件和硬件支持外，在计算机系统开发前，购物中心必须考虑经营成本，并与承租户充分沟通达成共识，制定相关管理措施和详细的操作指引，整合购物中心和承租户的资源，让承租户和消费者体现到真正的实惠和便捷，才能保证相关的计算机功能顺利实现。

3)  丰富统一营销内涵，拓展销售空间

统一营销是购物中心根据业态结构结合当地消费需求，通过现场活动、媒体传播和社区服务等形式，由购物中心整合承租户资源统一向消费者传递购物中心的主题亮点、商品(或者服务)卖点、促销信息、优惠活动、服务承诺等信息，其营销的对象是消费者，营销的内容主要是自身品牌形象，较小涉及具体的商品和服务，营销的目的是强化购物中心的品牌形象、拉升人气、为承租户创造良好销售氛围，以达到获得长期稳定投资回报的目的；我们认为购物中心在实施统一营销时，必须遵守“三不”的原则，即不发布虚假信息、不影响承租户自主经营、不损害承租户和消费者利益。

目前，购物中心统一营销以广大消费者为受众，营销方式同质化严重，对消费者个性化需求缺乏照顾；因此，丰富统一营销内涵有利于拓展销售空间，保持和拉升人气。丰富统一营销内涵的方法多种多样，我们在统一信息平台的基础上，就满足消费者个性化需求为例作简单的介绍：

(1)   增值服务

满足消费者个性化需求源于对消费需求的充分了解和发自内心服务的意识，通过统一信息平台为消费者度身订做管家式的增值服务，根据消费者的消费习惯适时主动进行消费提示、商品(或者服务)咨询和定制、新品推介、售后服务、优先处理投诉和建议，根据消费者月度消费额度，免费提供:月度消费清单、合理消费组合建议、营养膳食建议、积分优惠、送货服务、代办业务、就业供求信息、企业顾问服务、行业情报、流行时尚资讯、促销资讯、现场活动资讯、俱乐部会籍、养生和保健资讯、使用康体设施等等；

(2)   定制服务

通过统一信息平台经营管理者可以了解消费者的定期消费需求(如：男女洗护用品、家庭洗涤用品、美容护理服务等)和短期消费需求(如：耐用消费品、旅游、餐饮等)，根据这些需求经营管理者可为消费者提供个性化的商品(或者服务)定制服务(即预售服务)，通过定制服务消费者可以节省时间、享受免费送货(或者咨询)和折扣优惠，承租户可以准确预测销售，及时补充商品、减小商品库存、降低仓储成本和经营风险，购物中心可以拉升人气，通过定制服务真正实现多赢；

(3)   网络购物

根据资料显示，我国网民数量已达4亿，网络购物用户规模未来几年将保持稳定增长，预计在２０１１年将突破２亿人，市场规模达５７００亿元左右；近几年在国家大力倡导下，沿海城市和地区中心城市实现数字电视平移，数字电视以其画质清晰稳定、节目内容丰富、操作简单、功能齐全等优点被广大消费者接受，数字电视网络传输速度比电信(或者移动)网络的更快，更容易实现网络购物，更适合购物中心的发展；现阶段国内数字电视网络主要以电视节目转播为主，其网络功能处于尝试起步阶段，但从欧美国家发展数字电视网络的经验可知，数字电视网络具有广阔的发展空间和发展潜力；另外，随着手机支付、二维码、３Ｇ等服务普及，消费者进行网络购物将更方便、更快捷，网络购物正呈现出蓬勃的生机，网络购物时代已正式来临；购物中心可以凭借商品品项齐全、消费者辐射面广阔、服务多元化和信誉保证等优势，通过统一信息平台轻松实现网络购物。

二、     构筑核心竞争力

购物中心在中国虽然有20多年的发展历史，但真正的发展期是在2004年之后，由于房地产业的火爆拉动了购物中心狂热发展，这期间部分开发商由于对购物中心本质缺乏认知、前期市场调查不充分、后期经营管理不到位，出现了盲目好大求全、主题错位、业态失衡、千店一面等现象，甚至部分开发商沿用开发住宅的思路开发购物中心，追求短期利益回报，导致招商不足人气不旺，最后以失败告终；购物中心真正大规模发展至今不过6年时间，购物中心现正处于成熟发展阶段初期，从相关数据显示购物中心开发还存在一定程度的冲动，但已趋于理性，这表明开发商、经营管理代理公司和顾问研究机构在仍需要在发展过程中不断摸索；然而，事物的发展总有其规律可循的，既然购物中心属于商业型态，就应遵循商业型态产业的发展规律，对购物中心做一个最简单的理解：购物中心就是增加了餐饮、休闲、娱乐等服务项目的百货公司。这个理解虽然极端，但事实表明大部分成功购物中心的经验得知：开发商均具有百货零售背景或者以百货零售理念进行经营管理的。因此，我们应以商业型态产业的经验结合购物中心本质特点对购物中心进行经营管理，从发展商业型态产业的经验得知：构筑核心竞争力是产业发展的基础和动力，我们从建立标准经营管理体系、消费者资源开发能力和承租户战略伙伴关系等三方面论述构筑购物中心的核心竞争力。

1.     建立标准经营管理体系

我们从开发商的背景变化知道，购物中心的开发从百家争鸣开始向专业化系统化转变，具有一定经验的专业开发商正在形成，并以连锁经营的理念开发和经营购物中心；建立购物中心标准经营管理体系，不仅规范购物中心各阶段各项工作的行为，做到有章可循、有据可依，不断累积经验提高综合水平，还能提高开发和经营管理过程的效益和效率，加快抢占市场迅速，为购物中心实现连锁经营和参与资本运营奠定基础。完善系统的经营管理体系是购物中心成功开发和正常运行必备的条件，也是承租户和消费者信心的保证。建立购物中心标准经营管理体系应做到：

1)  必须作为人力资源部门的基础职能，由对购物中心从概念形成到经营管理各阶段的各项工作有充分认识的专业人员负责系统统筹；

2)  建立购物中心标准经营管理体系的工作必须贯穿到购物中心开发和经营管理的各阶段，并且必须将企业文化融入其中；

3)  标准经营管理体系结构可以分割成多个功能模块，功能模块再细分为子模块，子模块再细分为各项具体工作；各模块、子模块和具体工作必须承上启下，各模块、子模块和具体工作间能无缝链接，同时建立其评价体系；

4)  具体工作指引的内容必须包括工作名称、工作目标、工作对象和项目、工作程序和方法、工作进度、工作成果评价标准等，并明确责任部门、协调部门和评价部门；

5)  规章制度是各项具体工作顺利完成的保证，在订立规章制度前必须与有关部门充分沟通达成共识和进行系统培训，必须保证规章制度的权威性、系统性、可操作性和适应性。

2.  建立消费者资源开发能力

消费者资源对零售业的重要性是不言而喻的，现代零售通过保证质量、延长保修期、提供优质服务、折扣优惠、降价促销、返利、会员制、积分、抽奖、最低价格保证、舒适购物环境等方式吸引消费和实现口碑传播，达到开发消费者资源的目的；然而，社会经历近代的高速发展，特别现代信息高度透明，生产制造技术、营销能力和服务质量已达到一定水平，商品性能品质、营销技术和服务技巧等同质化严重，价格成为吸引消费的主要因素。现阶段购物中心以交通便捷的地理位置、舒适宏大的购物环境、时尚潮流的主题定位、一次性满足多元化消费需求的业态组合、多个知名承租户形成的品牌效应等优势，吸引着众多消费者慕名而至，但随着大型超级市场、专业零售卖场和城市便利店的普及，消费者购买商品(或者使用服务)的渠道和便捷程度也随之增加，并且消费观念也渐趋理性，购物中心将损失大部分的基础消费群体和部分中高端消费群体，失去这部分消费群体的支撑，除了无可避免参与价格战营业收入减小外，最致命的就是人气不旺，危及购物中心生存。因此，消费者资源的开发不单纯是承租户的工作，同时也是购物中心的工作，购物中心应在现有基础上整合各承租户资源，发挥多业态组合、辐射范围广阔、社会影响力大等优势，利用统一信息平台提供的许多可操作空间，在保证承租户和购物中心合理利润的前提下，丰富统一营销的内涵，建立稳定并能不断发展的消费群体，以保证购物中心持续发展。

3.  建立承租户战略伙伴关系

完善系统的经营管理体系是购物中心成功开发和正常运营必备的条件，开发消费者资源能力是购物中心生存的基础，而承租户则是购物中心获取投资回报持续发展的动力，三者既相互制约又相互促进，缺一不可；因此，购物中心和承租户的关系应该升格为战略伙伴关系。购物中心与承租户建立战略伙伴关系应该做到：

1)  正确认识与承租户建立战略伙伴关系需要漫长的磨合过程，有计划地因应变化灵活地完成大量细致的工作；

2)  坚定长远持续发展的战略思想，根据经济环境和消费需求的变化不断完善经营管理体系，不断提升经营管理水平和消费者资源开发能力；

3)  以企业文化为依托，不断强化社会责任感、使命感和发自内心的服务意识；

4)  根据经济环境和消费需求的变化优化业态组合实现利润最大化的同时，维持适当的零售、餐饮、娱乐组合比例，保持业态互补性；

5)  有针对性地培养和支持具有一定风险承受能力、一定品牌影响力、规模供应能力、独立开发能力和市场发展潜力,掌握关键核心技术、信誉保证、品质可靠、价格合理的直接商品制造商(或服务运营商)在购物中心发展；

6)  在保证购物中心总体发展的前提下，对战略伙伴关系的目标承租户在租金水平、优惠政策和综合服务等方面进行有条件的适度倾斜。

三、     适时调整产权归属

现代的商业竞争几乎是凌驾于商品(或者服务)之上的资本竞争，这点从现代历次经济波动特别2008年发生的金融风暴就得到有力的证明，许多纵横一时的企业、百年老店、甚至国家/地区在经济环境平稳发展时期出于各种原因，脱离实际地进行融资、并购、金融投资，当经济出现波动时因不堪重负而破产，甚至倒闭。购物中心正处在资本市场高度发达，经济波动周期不断缩短的环境；购物中心有别于住宅物业，住宅物业能在市场环境不好或者资金紧缺时压价出售回笼资金，但购物中心如果开发和经营不成功将会一文不值；购物中心在中国只有20多年历史，欠缺资本市场有力的支撑和退出机制，购物中心的投资基本是开发商自有资金，经济环境变化时，开发商将承受巨大的资金压力；因此，在中国投资动辄几亿甚至几十亿、投资回报周期超过十年的购物中心显然存在极高风险；然而，购物中心在发展过程中呈现的优势已被消费者接受并得到政府的肯定，广阔的发展前景和长期稳定丰厚的投资回报刺激着开发商的神经，一批又一批开发商前赴后继投身于购物中心的开发，成功的喜悦和失败的落寞时刻在我们身边轮番上演。

总结成功的经验和失败的教训，购物中心除具备上述提到相关能力外，还应参与资本运营；我们认为购物中心以出售产权形式并负责托管经营是参与资本运营最有效的途径，出售购物中心产权具有以下好处：

1.     开发商利用社会富余资金解除了资金压力，短时间收回投资赚取既定利润，在大幅降低投资风险的同时可以加快连锁经营的步伐；

2.     开发商通过经营管理获取长期稳定收益；

3.     开发商短时间收回投资赚取既定利润，开发商可以采取更灵活多变的招商策略和盈利模式对购物中心进行经营管理，更有利于购物中心成功开发和持续运营；

4.     投资者获得更多的投资机会，获取长期稳定的投资回报；

因此，购物中心以出售产权形式并托管经营是是适合中国国情的，也是可行的；但简单盲目出售购物中心产权是不负责任的行为，必然给社会带来不良影响，将会受到道德谴责和法律制裁；因此，开发商出售购物中心产权并负责托管经营是有条件的，具体条件如下：

1.  投资者必须清楚明白购买购物中心产权的投资及其托管经营是完全出于自愿，在获取利益回报的同时必须承担投资风险；

2.  开发商应向投资者提交购物中心投资、开发和经营管理的相关资料，如：投资可行性分析报告、立项申报资料、相关资质证照、开发进度、商铺位置和业态布局、经营管理模式及能力说明、主力承租户介绍、经营数据、相关数据查询指引(如：商铺经营情况、购物中心基础信息等)、投资回报分析、投资和转让规定、存在风险等等；

3.  开发商应系统、深入、细致进行市场调查、规划设计、建筑施工和招商策划，保证购物中心按要求交付使用和成功开发；通过建立系统完善的标准经营管理体系、建立消费者资源开发能力、建立承租户战略伙伴关系等构筑购物中心的核心竞争力，以统一招商、统一营销、统一服务监督和统一物业管理等四统一管理理念经营管理购物中心，保证购物中心持续经营。

众所周知，购物中心对社会文明发展具有积极的推动作用，我们应在正确认知购物中心的特点和本质的基础上，提高经营管理水平、构筑核心竞争力和及时调整产权归属，保证购物中心成功开发和持续发展，让购物中心满足消费者个性化和多元化的消费需求，给承租户、投资者和开发商带来长期稳定投资回报，同时完成购物中心既定的历史使命。

1.  购物中心是具有一定面积和停车位,能够一次性满足多元化消费需求的综合型消费场所；

2.  购物中心是消费者乐于接受的消费模式、是现代商业最先进、最高级别的型态，是融合消费者、承租户、投资者、开发商等利益的有机结合体，是规范和整合各种零售业态发展的必然趋势，是国家以及各级地方政府支持和鼓励发展的商业型态；

3.  购物中心的定义、分类方法、设计开发、经营管理、盈利模式等已被业界普遍了解；

4.  经济保持快速增长、城市化程度加深、居民可支配收入提高、多元化消费诉求、房地产市场繁荣、行业水平提高、政府职能完善等有利因素，将使购物中心开发保持长久增长，但是增长幅度趋于平稳；

5.  购物中心正形成由一线城市向二线城市普及，向部分发达三线城市渗透的地域发展趋势；

6.  城市型社区购物中心将成为发展主流，操作模式向主题化、精细化转变，业态结构更多元化；

7.  大型百货集团、资本雄厚房地产商和外资财团是购物中心的开发主体。

8.  购物中心正处于成熟发展阶段初期，本质认知、业态结构、经营管理水平、核心竞争力、盈利水平、管理体系评价、融资渠道、退出机制、社会责任、政府职能等方面仍有待完善和提升。

购物中心诸多优势使之成为了地区城市化程度的重要标志。然而，现阶段业界对购物中心的业态归属仍众说纷纭，前期认为购物中心属于商业型态，中国商务部也将其定义为一种商业型态，近期则认为购物中心属于房地产型态；对购物中心的本质认知不清晰，将不利于购物中心的健康发展。下面我们通过比较购物中心和超级市场的几个基本特征认知购物中心的本质：

1.  设计开发：购物中心和超级市场在设计开发时都会考虑选址、业态竞争和互补、地理环境、交通便捷、人口结构、经济发达程度、购买能力、消费结构、社会基础设施配套等因素；购物中心在设计开发阶段侧重业态互补、经济发达程度、消费结构等因素；超级市场在设计开发阶段侧重业态竞争、购买能力等因素；

2.  实现职能：都是实现满足消费需求的职能；购物中心能一次性满足消费者多元化的消费需求，消费需求内涵更为广泛，涵盖了有形商品(如:快速消费品、耐用消费品等)和无形商品(如: 餐饮、娱乐、休闲等)的消费需求；超级市场仅满足消费者对有形商品的消费需求；

3.  商品结构：购物中心的商品结构是在超级市场的商品结构基础上增加了中高档次鞋帽、服饰、首饰等有形商品和餐饮、娱乐、休闲等无形商品；

4.  建筑结构：都是为商品零售提供交易场所；购物中心为了适应消费者日益多元化的消费需求，建筑设计时更多考虑采光、通风、环境温度、空间视觉、音响效果、人流动线等因素，使消费者长时间停留仍感觉舒适、愉悦，达到最大程度刺激消费欲望的目的；而超级市场单纯满足有形商品消费需求，消费者停留时间不长，在建筑设计时主要考虑节省成本和方便消费者采购为目的；

5.  经营管理：购物中心一般不直接参与商品零售，并非商品的零售主体，目前部分购物中心经营管理的职能近乎物业管理的职能；超级市场是商品的零售主体，直接参与商品零售各环节；

6.  盈利模式：购物中心通过收取固定租金、承租户销售提成或保底租金加承租户销售提成结合等三种模式实现盈利，目前收取固定租金是购物中心主要盈利模式；超级市场主要通过销售商品赚取差价实现盈利。

通过上述的对比分析可以发现，从设计开发、实现职能、商品结构和建筑结构等方面分析两者有着共同特点，购物中心具有商业型态的特质；从盈利模式和经营管理等方面分析则存在很大差异，开发商不依靠商品销售盈利，而主要以出租物业的方式盈利具有房地产型态的特质；然而，我们从购物中心是满足消费者日益个性化、多元化消费需求这一职能就可以知道，购物中心是人类社会文明发展的产物，如果我们仅以房地产型态看待购物中心，跟由政府主导开发的商业步行街没有区别，只是开发主体发生改变而已，失去了购物中心促进城市环境改善、繁荣地区经济、规范和整合各种零售业态发展的作用，购物中心的发展将失去意义；因此，我们必须以商业型态来定位购物中心；事实上，在许多地方的购物中心已经起到其应有的作用。

2008年金融风暴，给全球经济沉重的打击，部分国家特别欧美国家经济现在仍处于复苏初期，中国适时采取扩大内需、刺激出口等政策，实现了既定的经济增长目标，成为受金融风暴冲击最小、经济复苏最快的国家，中国较快的经济增长、稳定的社会环境、巨大的消费市场和消费潜力，将促使国内财团加速抢占本地市场，实力雄厚经验丰富外国财团也将加快在中国的发展步伐，购物中心之间以及购物中心与其他专业零售业态之间的竞争将更加激烈和残酷，购物中心能否持续发展已摆上开发商和经营管理者的议事日程。有鉴于此，我们在对购物中心本质认知的基础上，借鉴现有购物中心的成功经验，考虑购物中心的发展趋势，结合实际工作中对购物中心运营的理解，就购物中心的经营管理、核心竞争力和产权归属等方面阐述我们肤浅的看法，希望能与同行交流学习的同时，为购物中心持续发展贡献微薄之力。

一、     购物中心的经营管理

我们知道购物中心不参与商品零售，但具有商业型态的本质，商品零售的结果直接影响购物中心经营成败；购物中心不是消费者与零售商间单纯的买卖关系，更不是承租户与物业管理间简单的服务关系；购物中心是一个组合多种业态、融合消费者、承租户、投资者和开发商等利益的有机结合体；因此，购物中心的经营管理必须在充分了解消费需求和各业态特点的基础上，运用高效科学的管理手段，有效平衡各方面利益，实现既定经营目标。

1.  购物中心经营管理的内容―招商、服务和运营

招商分为开业前期招商和运营过程招商；开业前期招商是购物中心根据既定主题定位、业态结构和回报预测吸纳承租户，其成败源于设计开发时全面系统的市场调查、施工进度、建筑结构、主题定位、周边和自身业态结构、宣传推广、交通便捷程度、承租户承担费用水平等因素，前期招商的成败得失不仅体现前期的规划是否成功，而且决定着后期运营能否成功；运营过程招商是购物中心出于优化业态结构、补充或者调整承租户需要吸纳新承租户，运营过程招商是提升购物中心的自身价值增加收益的重要手段。

服务分为承租户服务、消费者服务和社区服务；承租户服务包括保安、清洁、水电和通讯供应、协助工商税务办理、商铺退租转让、商铺布局指导、营销咨询和培训、营销推广、提供定期/不定期商业情报 (包括消费者结构、内部/外部业态零售数据和消费趋势预测等)、举办营销研讨会、投诉和建议处理等等；消费者服务包括保安、投诉和建议处理、购物指引、突发事件处理、增值服务(如：月度购物清单、精明消费指南、节假日联谊活动)等；社区服务是利用购物中心消费者资源和康体资源，适度参与社会公益慈善活动，履行社会责任；

运营是购物中心经营管理的核心，是购物中心投资成败和持续发展的关键；购物中心的运营包括建立管理体系，制定并执行各项管理制度，配套设施保养和维护，承租户的沟通、管理和评价，推广和促销，品牌的建立、维护和发展，构筑核心竞争力，经营成本预算和控制，完成各项经营指标，危机事件处理，商业情报收集、统计和分析，根据周边业态变化和自身发展情况调整经营策略、优化业态结构、调整产权归属和盈利模式，做好招商管理、承租户服务、消费者服务、社区服务，开发消费者资源，与相关政府部门、金融机构和媒体保持适度紧密的公共关系，协助建立党团和工会组织等。

2.     购物中心经营管理的现状

1)  确立了统一招商、统一营销、统一服务监督、统一物业管理等四统一管理理念，并建立了系统的招商、营销、服务监督、物业管理、经营成本预算和控制等操作规范，保证了购物中心正常运作；

2)  初步建立计算机信息管理系统；

3)  初步认识购物中心和承租户的依存关系，在完善监督和管理的基础上，开始有意识地为承租户提供系统服务。

3.     提高经营管理水平

1)  理性认识购物中心和承租户关系，强化服务意识

对承租户而言，购物中心只是一个营业场所，在选择进入购物中心前，承租户会综合考虑购物中心各方面因素，如：开发商背景、地理位置、建筑结构、公共配套设施、主题定位、业态组合、经营管理水平、承租户政策、租金水平和服务质量等；对购物中心而言，承租户是购物中心的直接的客户，是获得投资回报的唯一来源，在选择招商时，会综合考虑承租户的背景、知名度、资金承受能力、业态归属、行业评价及其影响力、经营管理水平、发展潜力、业态互补性、销售和盈利能力等因素，因此，购物中心和承租户之间有着相互选择关系。另一方面，承租户的销售和盈利能力直接影响到购物中心的投资回报，而购物中心的综合水平反过来影响承租户的销售收入，因此，购物中心和承租户之间有着紧密的依存关系。然而，从购物中心的发展经验，我们知道承租户在购物中心经营的成败，不直接影响承租户的生死存亡却足以影响购物中心的生死存亡，从依存关系对购物中心和承租户两者的重要程度分析，购物中心相对承租户重要程度要高，因此，购物中心在做好承租户的招商和日常基础管理的同时，必须加强与承租户沟通，为承租户提供系统的贴心的服务。

2)  完善计算机信息管理系统，掌握发展趋势

随着购物中心的发展，有一定百货零售背景的购物中心开始采用收取承租户商品销售提成或者保底租金加商品销售提成的盈利模式，购物中心提供商业情报的内容和质量开始成为承租户选择进入的条件，经营管理者越来越重视了解承租户的经营状况......等等这些需要完善的计算机信息管理系统支持；因此，计算机信息管理系统必须完善现有功能(如:财务管理、成本控制、工作进度跟进等)的基础上,建立统一信息平台对购物中心相关的基础数据，特别对承租户销售数据和消费者数据进行收集统计，帮助经营管理者准确掌握购物中心运营状况，作出正确经营决策。

(1)   建立统一信息平台

前期部分的购物中心由于采取收取固定租金的盈利模式，过分依赖承租户对消费者的吸引力，没有足够重视承租户的经营状况，虽然实现了统一招商、统一营销、统一服务监督、统一物业管理，但由于缺乏基础数据支持，容易造成经营管理错位、促销效果不明显、无法拉升人气，经营管理的职能近乎物业管理的职能。统一信息平台是将散乱、无序、无关联的数据 (如:收银、消费者数据、承租户销售数据等)，通过建立数学模型利用计算机系统进行收集统计，帮助经营管理者根据承租户的经营状况和消费需求变化，及时调整营销策略，完善各项经营管理制度，及时准确向承租户传递消费者数据、管理资讯、经营数据和商业情报，适时为消费者提供更多增值和便捷服务，达到不断提高经营管理水平、掌握发展趋势、持续发展的目的；

(2)   承租户销售数据收集统计

通过统一信息平台提供的统一收银服务，实现对承租户的销售数据收集统计，购物中心经营管理者可以准确了解承租户的经营情况，预测购物中心的投资回报、商品(或者服务)销售趋势，及时控制费用开支和对承租户进行必要营销指导，为承租户品质评价、优化业态结构和经营决策提供依据；承租户可以根据销售变化调整销售策略，合理调整各种商品库存达到减小缺货机率、增加现金流、降低经营风险等目的；

(3)   消费者数据收集统计

消费者数据包括消费者的基本信息、消费数据和日人流量，消费者基本信息包括姓名、性别、年龄、职业、学历、联系方式、家庭成员、到店距离、购买能力、消费习惯等等；消费数据是指消费者进入购物中心购买商品(或者使用服务)的种类、数量、金额和日期；日人流量是每日到访购物中心的消费者数量，包括到访购物中心总人流量和各店铺人流量。通过统一信息平台建立会员制度，实现对消费者数据收集统计，经营管理者可以了解当地的消费结构、消费习惯、人流量变化、商品(或者服务)成交率、辐射范围，有针对性地调整服务项目、业态结构和营销策略；承租户可以了解消费者的基本信息、成交率，调整商品结构、改进销售技巧、提升服务质量。

然而，购物中心要成功实现统一信息平台对承租户销售数据和消费者数据进行收集统计，除了可靠的计算机软件和硬件支持外，在计算机系统开发前，购物中心必须考虑经营成本，并与承租户充分沟通达成共识，制定相关管理措施和详细的操作指引，整合购物中心和承租户的资源，让承租户和消费者体现到真正的实惠和便捷，才能保证相关的计算机功能顺利实现。

3)  丰富统一营销内涵，拓展销售空间

统一营销是购物中心根据业态结构结合当地消费需求，通过现场活动、媒体传播和社区服务等形式，由购物中心整合承租户资源统一向消费者传递购物中心的主题亮点、商品(或者服务)卖点、促销信息、优惠活动、服务承诺等信息，其营销的对象是消费者，营销的内容主要是自身品牌形象，较小涉及具体的商品和服务，营销的目的是强化购物中心的品牌形象、拉升人气、为承租户创造良好销售氛围，以达到获得长期稳定投资回报的目的；我们认为购物中心在实施统一营销时，必须遵守“三不”的原则，即不发布虚假信息、不影响承租户自主经营、不损害承租户和消费者利益。

目前，购物中心统一营销以广大消费者为受众，营销方式同质化严重，对消费者个性化需求缺乏照顾；因此，丰富统一营销内涵有利于拓展销售空间，保持和拉升人气。丰富统一营销内涵的方法多种多样，我们在统一信息平台的基础上，就满足消费者个性化需求为例作简单的介绍：

(1)   增值服务

满足消费者个性化需求源于对消费需求的充分了解和发自内心服务的意识，通过统一信息平台为消费者度身订做管家式的增值服务，根据消费者的消费习惯适时主动进行消费提示、商品(或者服务)咨询和定制、新品推介、售后服务、优先处理投诉和建议，根据消费者月度消费额度，免费提供:月度消费清单、合理消费组合建议、营养膳食建议、积分优惠、送货服务、代办业务、就业供求信息、企业顾问服务、行业情报、流行时尚资讯、促销资讯、现场活动资讯、俱乐部会籍、养生和保健资讯、使用康体设施等等；

(2)   定制服务

通过统一信息平台经营管理者可以了解消费者的定期消费需求(如：男女洗护用品、家庭洗涤用品、美容护理服务等)和短期消费需求(如：耐用消费品、旅游、餐饮等)，根据这些需求经营管理者可为消费者提供个性化的商品(或者服务)定制服务(即预售服务)，通过定制服务消费者可以节省时间、享受免费送货(或者咨询)和折扣优惠，承租户可以准确预测销售，及时补充商品、减小商品库存、降低仓储成本和经营风险，购物中心可以拉升人气，通过定制服务真正实现多赢；

(3)   网络购物

根据资料显示，我国网民数量已达4亿，网络购物用户规模未来几年将保持稳定增长，预计在２０１１年将突破２亿人，市场规模达５７００亿元左右；近几年在国家大力倡导下，沿海城市和地区中心城市实现数字电视平移，数字电视以其画质清晰稳定、节目内容丰富、操作简单、功能齐全等优点被广大消费者接受，数字电视网络传输速度比电信(或者移动)网络的更快，更容易实现网络购物，更适合购物中心的发展；现阶段国内数字电视网络主要以电视节目转播为主，其网络功能处于尝试起步阶段，但从欧美国家发展数字电视网络的经验可知，数字电视网络具有广阔的发展空间和发展潜力；另外，随着手机支付、二维码、３Ｇ等服务普及，消费者进行网络购物将更方便、更快捷，网络购物正呈现出蓬勃的生机，网络购物时代已正式来临；购物中心可以凭借商品品项齐全、消费者辐射面广阔、服务多元化和信誉保证等优势，通过统一信息平台轻松实现网络购物。

二、     构筑核心竞争力

购物中心在中国虽然有20多年的发展历史，但真正的发展期是在2004年之后，由于房地产业的火爆拉动了购物中心狂热发展，这期间部分开发商由于对购物中心本质缺乏认知、前期市场调查不充分、后期经营管理不到位，出现了盲目好大求全、主题错位、业态失衡、千店一面等现象，甚至部分开发商沿用开发住宅的思路开发购物中心，追求短期利益回报，导致招商不足人气不旺，最后以失败告终；购物中心真正大规模发展至今不过6年时间，购物中心现正处于成熟发展阶段初期，从相关数据显示购物中心开发还存在一定程度的冲动，但已趋于理性，这表明开发商、经营管理代理公司和顾问研究机构在仍需要在发展过程中不断摸索；然而，事物的发展总有其规律可循的，既然购物中心属于商业型态，就应遵循商业型态产业的发展规律，对购物中心做一个最简单的理解：购物中心就是增加了餐饮、休闲、娱乐等服务项目的百货公司。这个理解虽然极端，但事实表明大部分成功购物中心的经验得知：开发商均具有百货零售背景或者以百货零售理念进行经营管理的。因此，我们应以商业型态产业的经验结合购物中心本质特点对购物中心进行经营管理，从发展商业型态产业的经验得知：构筑核心竞争力是产业发展的基础和动力，我们从建立标准经营管理体系、消费者资源开发能力和承租户战略伙伴关系等三方面论述构筑购物中心的核心竞争力。

1.     建立标准经营管理体系

我们从开发商的背景变化知道，购物中心的开发从百家争鸣开始向专业化系统化转变，具有一定经验的专业开发商正在形成，并以连锁经营的理念开发和经营购物中心；建立购物中心标准经营管理体系，不仅规范购物中心各阶段各项工作的行为，做到有章可循、有据可依，不断累积经验提高综合水平，还能提高开发和经营管理过程的效益和效率，加快抢占市场迅速，为购物中心实现连锁经营和参与资本运营奠定基础。完善系统的经营管理体系是购物中心成功开发和正常运行必备的条件，也是承租户和消费者信心的保证。建立购物中心标准经营管理体系应做到：

1)  必须作为人力资源部门的基础职能，由对购物中心从概念形成到经营管理各阶段的各项工作有充分认识的专业人员负责系统统筹；

2)  建立购物中心标准经营管理体系的工作必须贯穿到购物中心开发和经营管理的各阶段，并且必须将企业文化融入其中；

3)  标准经营管理体系结构可以分割成多个功能模块，功能模块再细分为子模块，子模块再细分为各项具体工作；各模块、子模块和具体工作必须承上启下，各模块、子模块和具体工作间能无缝链接，同时建立其评价体系；

4)  具体工作指引的内容必须包括工作名称、工作目标、工作对象和项目、工作程序和方法、工作进度、工作成果评价标准等，并明确责任部门、协调部门和评价部门；

5)  规章制度是各项具体工作顺利完成的保证，在订立规章制度前必须与有关部门充分沟通达成共识和进行系统培训，必须保证规章制度的权威性、系统性、可操作性和适应性。

2.  建立消费者资源开发能力

消费者资源对零售业的重要性是不言而喻的，现代零售通过保证质量、延长保修期、提供优质服务、折扣优惠、降价促销、返利、会员制、积分、抽奖、最低价格保证、舒适购物环境等方式吸引消费和实现口碑传播，达到开发消费者资源的目的；然而，社会经历近代的高速发展，特别现代信息高度透明，生产制造技术、营销能力和服务质量已达到一定水平，商品性能品质、营销技术和服务技巧等同质化严重，价格成为吸引消费的主要因素。现阶段购物中心以交通便捷的地理位置、舒适宏大的购物环境、时尚潮流的主题定位、一次性满足多元化消费需求的业态组合、多个知名承租户形成的品牌效应等优势，吸引着众多消费者慕名而至，但随着大型超级市场、专业零售卖场和城市便利店的普及，消费者购买商品(或者使用服务)的渠道和便捷程度也随之增加，并且消费观念也渐趋理性，购物中心将损失大部分的基础消费群体和部分中高端消费群体，失去这部分消费群体的支撑，除了无可避免参与价格战营业收入减小外，最致命的就是人气不旺，危及购物中心生存。因此，消费者资源的开发不单纯是承租户的工作，同时也是购物中心的工作，购物中心应在现有基础上整合各承租户资源，发挥多业态组合、辐射范围广阔、社会影响力大等优势，利用统一信息平台提供的许多可操作空间，在保证承租户和购物中心合理利润的前提下，丰富统一营销的内涵，建立稳定并能不断发展的消费群体，以保证购物中心持续发展。

3.  建立承租户战略伙伴关系

完善系统的经营管理体系是购物中心成功开发和正常运营必备的条件，开发消费者资源能力是购物中心生存的基础，而承租户则是购物中心获取投资回报持续发展的动力，三者既相互制约又相互促进，缺一不可；因此，购物中心和承租户的关系应该升格为战略伙伴关系。购物中心与承租户建立战略伙伴关系应该做到：

1)  正确认识与承租户建立战略伙伴关系需要漫长的磨合过程，有计划地因应变化灵活地完成大量细致的工作；

2)  坚定长远持续发展的战略思想，根据经济环境和消费需求的变化不断完善经营管理体系，不断提升经营管理水平和消费者资源开发能力；

3)  以企业文化为依托，不断强化社会责任感、使命感和发自内心的服务意识；

4)  根据经济环境和消费需求的变化优化业态组合实现利润最大化的同时，维持适当的零售、餐饮、娱乐组合比例，保持业态互补性；

5)  有针对性地培养和支持具有一定风险承受能力、一定品牌影响力、规模供应能力、独立开发能力和市场发展潜力,掌握关键核心技术、信誉保证、品质可靠、价格合理的直接商品制造商(或服务运营商)在购物中心发展；

6)  在保证购物中心总体发展的前提下，对战略伙伴关系的目标承租户在租金水平、优惠政策和综合服务等方面进行有条件的适度倾斜。

三、     适时调整产权归属

现代的商业竞争几乎是凌驾于商品(或者服务)之上的资本竞争，这点从现代历次经济波动特别2008年发生的金融风暴就得到有力的证明，许多纵横一时的企业、百年老店、甚至国家/地区在经济环境平稳发展时期出于各种原因，脱离实际地进行融资、并购、金融投资，当经济出现波动时因不堪重负而破产，甚至倒闭。购物中心正处在资本市场高度发达，经济波动周期不断缩短的环境；购物中心有别于住宅物业，住宅物业能在市场环境不好或者资金紧缺时压价出售回笼资金，但购物中心如果开发和经营不成功将会一文不值；购物中心在中国只有20多年历史，欠缺资本市场有力的支撑和退出机制，购物中心的投资基本是开发商自有资金，经济环境变化时，开发商将承受巨大的资金压力；因此，在中国投资动辄几亿甚至几十亿、投资回报周期超过十年的购物中心显然存在极高风险；然而，购物中心在发展过程中呈现的优势已被消费者接受并得到政府的肯定，广阔的发展前景和长期稳定丰厚的投资回报刺激着开发商的神经，一批又一批开发商前赴后继投身于购物中心的开发，成功的喜悦和失败的落寞时刻在我们身边轮番上演。

总结成功的经验和失败的教训，购物中心除具备上述提到相关能力外，还应参与资本运营；我们认为购物中心以出售产权形式并负责托管经营是参与资本运营最有效的途径，出售购物中心产权具有以下好处：

1.     开发商利用社会富余资金解除了资金压力，短时间收回投资赚取既定利润，在大幅降低投资风险的同时可以加快连锁经营的步伐；

2.     开发商通过经营管理获取长期稳定收益；

3.     开发商短时间收回投资赚取既定利润，开发商可以采取更灵活多变的招商策略和盈利模式对购物中心进行经营管理，更有利于购物中心成功开发和持续运营；

4.     投资者获得更多的投资机会，获取长期稳定的投资回报；

因此，购物中心以出售产权形式并托管经营是是适合中国国情的，也是可行的；但简单盲目出售购物中心产权是不负责任的行为，必然给社会带来不良影响，将会受到道德谴责和法律制裁；因此，开发商出售购物中心产权并负责托管经营是有条件的，具体条件如下：

1.  投资者必须清楚明白购买购物中心产权的投资及其托管经营是完全出于自愿，在获取利益回报的同时必须承担投资风险；

2.  开发商应向投资者提交购物中心投资、开发和经营管理的相关资料，如：投资可行性分析报告、立项申报资料、相关资质证照、开发进度、商铺位置和业态布局、经营管理模式及能力说明、主力承租户介绍、经营数据、相关数据查询指引(如：商铺经营情况、购物中心基础信息等)、投资回报分析、投资和转让规定、存在风险等等；

3.  开发商应系统、深入、细致进行市场调查、规划设计、建筑施工和招商策划，保证购物中心按要求交付使用和成功开发；通过建立系统完善的标准经营管理体系、建立消费者资源开发能力、建立承租户战略伙伴关系等构筑购物中心的核心竞争力，以统一招商、统一营销、统一服务监督和统一物业管理等四统一管理理念经营管理购物中心，保证购物中心持续经营。

众所周知，购物中心对社会文明发展具有积极的推动作用，我们应在正确认知购物中心的特点和本质的基础上，提高经营管理水平、构筑核心竞争力和及时调整产权归属，保证购物中心成功开发和持续发展，让购物中心满足消费者个性化和多元化的消费需求，给承租户、投资者和开发商带来长期稳定投资回报，同时完成购物中心既定的历史使命。