http://www.linkshop.com.cn/web/Article_Cinfo.aspx?ArticleId=131888

 　　三十年来，众多信息化项目不论成功或失败，都在实践中取得了非常宝贵的经验和教训，这是用大量金钱、时间和人力资源换来的极其宝贵的财富，值得我们认真学习和总结。必须从中寻求一个正确可行的规律，推动我国ERP事业健康快速地发展。2009年，年近八旬仍积极推动ERP在中国推广普及工作的陈老师出版了新书《成功实施ERP的规范流程——知理 知己 知彼 知用》，本刊就其中谈到的一些重要话题对陈老师进行了采访，将分几次进行连载。

　　李卫忠：ERP要想成功，一把手至关重要。“一把手工程”是国内外实践中得出的一致结论，并且不断地被反复强调，但是，现实中并不像我们想象的那样已经得到了普遍、足够的重视。

　　陈启申：是的。“一把手工程”是一个本土化了的形象化提法，强调了企业一把手的责任和作用。英文的原意是“管理高层承诺”(top management commitment)，指的是“管理高层团队”对项目的倡导和责任，指的是一个班子，并不是某个人。纵观所有ERP项目失败案例报道，尽管失败的原因千千万万，但是都有一个共同点，就是“得不到高层领导的支持”。可见，一把手工程确实是ERP项目成败的决定因素。遗憾的是，这一观点至今还没有被所有的企业管理高层理解，也是影响我国实施ERP系统前进步伐的一个障碍。

　　李卫忠：所以，我对您所讲的“各级一把手”的说法非常赞同。其实，近年来商业智能从原来主要给老板服务的贵族产品，也已经逐渐走向平民化，比如我们采访过的宝钢、上海通用等企业，它们所强调和推行的是使商业智能软件成为各级领导或者员工，在自己的授权范围内进行决策的工具。

　　陈启申：不错，人们常说“管理就是决策”，决策需要实时、准确、完整的信息作为依据；这样的信息，只有在业务流程可视化(透明)的前提下才能得到。ERP生成的数据，是商业智能(BI)所要分析数据的重要来源，没有ERP和各个应用系统提供实时准确完整的数据，BI就是无源之水，将无所事事。

　　我觉得不要把BI看成是“贵族”产品，各级管理人员都早有这样的需求，只是在信息技术还不能提供支持的情况下，长期无法实现而已。在最初的MRP II系统中，就有提供管理高层使用的查询系统，一般称为EIS(executive information system)，有一些简单的分析功能，这是BI系统的雏形。后来在数据仓库、数据挖掘，在线分析处理(OLAP)和网络通讯等信息技术发展的支持下，才出现了BI。现在可以做到从不同的应用系统中实时摘取数据，成为管理决策和绩效评价的重要工具。目前一些ERP产品套件，已经包括了BI的功能。

　　由于ERP是一个跨部门的信息化管理系统，实施中经常遇到局部和全局的矛盾，虽说推行ERP系统中层管理起的作用很重要，所以有“各级一把手”的含义，但这里毕竟还有一个主次关系，因为对局部和全局的矛盾只有企业的最高层面才能协调指挥得动。在很多情况下，要想把ERP用好，中层如果没有全局观念，还是需要高层去推动的。“不换脑筋，就换岗位”这句执行ERP的名言，主要不就是针对中层管理说的吗，有权下令“换岗”的人还得是企业一把手。

　　李卫忠：要使一把手对ERP引起足够的重视，就要了解一把手平时所思所想的重点在哪里。比如，企业初创时期，一把手会更关注资金、产品和市场。关于资金，有一定规模的企业可能会考虑如何上市，而中小企业连借贷也是大问题；关于产品，是购买技术还是自主研发？谈到市场，从区域到全国再到全球，不同阶段都有不同的问题，从单一产品到整个行业再到多元化，也都面临着不同的问题。所以，生存或者可持续发展是企业一把手最要关注的基本问题。有统计资料显示，相当比例的中国中小企业平均寿命约为8年，中华全国工商联合会编写的《中国民营企业发展报告》蓝皮书讲到，中国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家死亡，60%的民营企业在5年内破产。而国营企业的一把手，往往比民营企业更关注自己任期以内的稳定。

　　在中国，企业还要特别关注政策环境的变化以及保障就业的政治问题。比如，2009年我在采访企业CEO时，发现很多人对家电、汽车下乡政策思考得比较多。还有一些人对温总理提出的保就业问题很重视，也牺牲了自己企业的一部分利益。

　　陈启申：的确，不同企业在不同时期会有不同的战略重点，对信息化支持的要求也会不断变化，但是，只要ERP系统能够帮助实现企业的战略目标、选用的ERP产品又有一定的灵活性、适应性和可扩展性，能够和企业的定位相匹配，就一定能够满足企业高管团队的需要。CIO和CEO必须有一致的目标和共同语言，前提就是CIO支持CEO，主从关系一定要摆正，国外许多公司的CIO都有很好的管理经验背景，能够很好地把握企业管理的需求。

　　实施ERP项目最大的受益者一定是一把手。我们不妨从以下几方面加以说明：

　　第一，在全球经济大环境下，我们面对的是严峻的国际竞争，是同大量用先进管理思想和信息化武装起来的国内外竞争对手。如果用“小米加步枪”去应战，结局是可想而知的，一把手不能没有这种危机感。做到“我们企业在用ERP管理”，将是企业品牌价值的重要内涵。

　　第二，一些企业经营战略，如果没有信息技术支持，是难以实现的。ERP作为一种信息化管理系统，就是为企业经营战略服务的。在信息技术支持下实现了企业的经营战略，一把手的愿望才能得以实现。

　　第三，经常会遇到一些基层谁都清楚的问题，管理高层有时却并不知情。ERP通过信息可视化映射企业运作，可以消除一把手无法全面掌控企业的“孤家寡人”状态。

　　第四，一把手经常要对企业的运营和发展做出重大的决策，需要精确地数据作依据。心中有数才能减少决策的失误。

　　第五，一把手需要时时刻刻了解企业的运营情况，有了ERP，一把手带着笔记本电脑，不管出差到哪里，只要有上网的地方，随时都可以掌握企业运营的各种信息，出现偏差可以不误时机地给予纠正指导，有了机遇也不致擦肩而过。

　　总之，实施ERP提高了企业的竞争力和效益，企业的业绩直接体现一把手的业绩，所以说，最大的收益者正是一把手。ERP项目是否是“一把手工程”，有两个标志，一看一把手是不是“明白人”，他能够亲自向员工动员，把实施ERP的紧迫性和必要性讲清楚，对实施过程中的各种矛盾能够明辨是非，果断改革，ERP项目有很强的执行力，决不会一拖就是三五年；二看一把手是不是“亲自用”，把ERP系统作为掌控全局和决策须臾不离的工具；并在此基础上提出深化应用的方向。不亲自用，既不能掌握情况，也不能发现问题，就体会不到受益，谈不上对ERP的支持；前面提到的BI，就是一把手实时掌控企业运营状况的重要工具之一。

　　现在许多文章和会议在讨论深化应用问题，其实，只要一把手能够指明下一阶段企业的战略目标，深化应用的方向自然就会非常明确。信息化的深化应用依然是“一把手工程”。

　　李卫忠：但是，以上这些益处都不是轻易能够得来的。

　　陈启申：不错，要享受好处就得负起责任。信息化管理会导致部门和岗位之间“权力和利益”的再分配，只能由一把手出面协调拍板。当信息成为权力和财富的象征时，信息化的阻力是不可避免的，一把手最主要的责任就是推动企业的改革，建立科学的激励机制和各种与时俱进的业务规则。

　　所以，要获益就得有付出(英语里常说：no pain, no gain)，要负起责任，成为实施ERP成败的第一责任人。要负责，又必须首先是“明白人”，对ERP的原理、思想观念、实施方法、风险和阻力以及对策都要十分的清楚。所以企业高层掌握ERP的基本知识是一件非常重要又急迫的工作。

　　李卫忠：柏拉图在《理想国》中曾经说，国家应该由哲学家来统治。退而求其次，国王应该成为哲学家。同样，要想成功实施ERP，企业也应该是一个“理想”的企业。

　　陈启申：的确，ERP系统中蕴藏着很多管理的哲理，但是这些哲理需要通过不断地知识更新来掌握。很多企业里经常有这样一种“怪圈”：企业管理混乱，管理高层疲于应付，陷入文山会海之中，没有时间参加培训班，对信息化的意义和必要性不理解，对ERP能起的作用讲不透，听到一些负面的传闻，更是顾虑重重，于是管理混乱依旧，始终与信息化管理无缘。

　　要解破这个“怪圈”，首先一把手应当是真正的企业家，不要做沉迷仕途的官员。前者遇到问题以企业的可持续发展和社会责任为出发点，后者则以个人升迁和人际利害关系为出发点。其次，必须创建学习型的企业文化，孜孜不倦地追求先进和科学的管理知识。

　　无数事实说明，不是随便哪个企业想上ERP就可以上，需要一些基础的条件：这些条件是：1)企业有没有长远的经营战略，保证企业可以可持续发展；2)企业的体制是否符合市场经济的要求，适应国际竞争形势的需要；3)企业文化是否以客户和市场为导向，是一个学习型的企业，对任何新事物都是“不怕 不懂，就怕不学”；4)企业是否有不断满足客户日益增长需求的创新产品和稳定的市场，有了市场，有了收益就会有信息化的资金；5)企业的管理团队对ERP 的理解是否一致，有改革的决心。否则，不顾现有条件贸然地上ERP，就如同在沙滩上建高楼大厦，没有坚实的基础迟早会倒塌，很可能是真正的“找死”。

　　李卫忠：近两年，我每当听到有人说起柳传志曾经说过“上ERP是找死，不上ERP是等死”的说法，总会纠正对方说，陈启申老师已经求证过，柳传志当年的原话是“上ERP可能会早死，不上ERP一定是等死”。但是，这句被误传的名言，对于没有准备好的企业，的确是一个很好的注释。

　　陈启申：对柳总的话，如果稍加思索，就不会轻易相信。柳总怎么会把ERP和“死神”捆绑在一起呢，联想上了ERP不是活得更好，而且在不断发展吗？

　　联想在实施ERP过程中有许多非常好的经验，比如说，“一把手工程”做得非常好；ERP项目从由信息部门牵头改由业务部门牵头，使项目一下子“从泥泞中拔了出来”；等等。但是这些好的经验媒体并没有大力宣传，只在“找死”“等死”上大做文章，以讹传讹。还有中国经营报的那篇《ERP成功率等于零》的报道，这个标题被大家记住了(吸引了眼球的结果)，但是文章里作者提到的许多宝贵经验和教训，却被忽视了。这些不当宣传，拖累了我国ERP的前进步伐，不能不说是ERP事业的悲哀。

　　在推广ERP的事业中，媒体的正确引导和宣传非常非常重要，不要为了吸引眼球或商业目的误导读者，业内这种事太多了。每个人也要学会明辨是非，遇事多加思考和分析，提高自身“免疫力”。