商业地产招商之模式领先，家家悦挑战传统零售业（二） (2010-1-24 17:40:32) [发送到微博]
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   模式之区域密集战略

市场的需求有多大？在一定的范围内可以建多少个店才能满足需求？怎样才能更好地服务整个区域？如何使品牌效应最大化？这是家家悦在扩张的过程中面临的一个大问题。这些问题的答案同样也能回答为什么新一佳、世纪联华等外地品牌在扩张的过程中会有一些问题。市场有需求，如何尽最大可能满足是面临的大问题，而且要让目标区域的消费者对超市或卖场形成消费依赖，培养消费忠诚，确实是难度相当大的事。

家家悦已经有了很好的答案，那就是区域密集战略。“区域密集、梯形推进”，这是家家悦始终坚持的扩张战略，其核心就是通过加强网络密度建设，充分占领目标市场，强化区域品牌和影响力，最终形成市场主导地位；同时可以利用区域市场份额作保证，通过集中采购，争取到大批量进货的优惠价格，形成最具竞争力的价格还能够有效地提高配送中心的效率，降低运营成本，形成整体竞争优势。

与区域密集对应的是沃尔玛、家乐福等国际零售机构追求的大店、单店模式，这些店一般情况下足够大，位置足够好，但却只是局部，影响力和辐射力有限，稍远地方的消费者不大可能频繁采购。基于本国国情，多数人没有车，采购以方便为主，五公里之外的人是不会天天到店里来买日用消费品的，大店、单店模式不能很好的履盖目标区域是最大的问题，也是一些跨国著名连锁机构不断从一些城市撤出的原因。区域密集可以保证消费者的方便，在一个局部区域，大卖场、中型超市、社区店、便利店等不同层次的店会让消费者以最短的时间到达最方便去的地方，也就让消费者以最低的成本满足了其需求。

与区域密集相配合的是业态多元化，通过大量尝试确立了大卖场、综合超市和农村店三种基本业态，根据城市和农村的不同特点特点,实行经营业态的多元化，满足不同的消费需求。业态多元与区域密集的结合就是目标区域的优势互补，充分占领，在不同的区域确立不同的优势。

区域密集的另一大长处在于对目标区域的深耕细作，看起来似乎多余，但对企业长远的发展来说，是幸之又幸的一件事。在莱芜中心城区不到1000米的地方，家家悦可以布到四个店，而且还卖得不错，就是最好的例子，这就事实上让消费者除了家家悦之外无处可去。这样的目标区域在深度操作之后，别的企业门店想渗透难度也很大了。

不同层面的家家悦

在中国，任何一个成功的企业都会有不同层面的体现，这些不同的层面共同构成了一个对外的整体。有时候，需要也很有必要来对这些不同的层面进行解剖，解析不同层面对企业的不同影响，以及如何更好的发挥这些层面中的有利因素，规避或改进其中的不利方面，这是好的企业在前进过程中应该不断做的功课之一。我们以为，家家悦也是如此。

政治层面的家家悦：

就目前而言，做为一家起步于地方的中等零售连锁企业，家家悦在政治层面已经收获很多，获得了大量政府的资源，得到了政府大量的支持，显然这有助于快速成长，这种优势一定不能放松，而且要不断争取更多。在目前的中国，政治的力量依然强大，紧密地和政府站在一起，和人民站在一起，和广大农民站在一起，那么一切都会没有问题。对政府而言，这种优势不会轻易给任何一家企业，许多企业想尽办法却得不到，所以充分地、合理地使用、挖掘这种优势，并将之发挥到要极致是当务之急。

2004年6月，商务部部长助理黄海通过考察对家家悦在开拓农村市场方面的做法给予了充分肯定，并在2007年全国“万村千乡”现场会上，指出：商务部正是因为当初考察了山东家家悦等超市的发展经验后，决定从2005年起在全国开展 “万村千乡市场工程”。

之后，中共中央政治局委员、国务院副总理吴仪到家家悦旗下齐鲁商城和物流中心进行视察，称赞家家悦公司是威海商贸流通行业的一面旗帜。家家悦因为开展“万村千乡”市场工程，帮助农民增收，方便农民消费登陆2005年8月7日的央视新闻联播头条。随后，就农超对接，王培桓接受了央视财经频道的专访。因为和农业、农民联系在一起，让家家悦格外受到政府关注，2008年2月21日，由商务部商业改革司司长邸建凯带队，就“放心菜”服务体系建设有关情况先后到宋村农副产品交易中心、宋村生鲜加工配送中心、宋村无公害蔬菜生产基地、中心店等实地考察。2009年，商务部农超对接专题会议在家家悦威海总部召开，常务副部长姜增伟到会。

发展战略层面：

总体而言，家家悦把以超市为主业、多业态并举、区域密集、城乡一体、物流保障做为自己长远的发展战略。这个发展战略从操作层面上来说，没有任何问题，但并没有真正长远的宏观的完整的表述，以为这个还是要商榷的，发展战略是集团最高层级的规划，着眼于眼前，但一定要考虑长远和宏观层面。

当前是整个中国零售业发展非常关键的时期，国家产业结构的调整，经济危机让经济重新洗牌，消费型社会会提前到来，加上建设新农村的战略的启动和实施，为中国零售业提供了难得的发展机会。做为零售市场的新兴力量，家家悦很有必要充分利用这个时机加快调整经营理念和经营方式，并适当调高和明确长远发展的战略规划，并以此为契机，带动集团重新攀登新的高度。从零售企业的发展方向看，扩张是必然，市场疆域扩张，份额扩张，利润扩大都是追求的目标和方向。对家家悦而言，如何走出山东，着眼于全国布局是第一步，在更大的区域内争取更大的利润是发展的重点，战略决策者所要考虑的第一要务。

文化层面：

企业文化对一个企业的发展能起到多大的作用已经被证实和认可，如果要想做大做强，家家悦就一定要在文化层面下功夫，打造中国领先的零售企业文化，为更快的发展提供强大的精神动力和智力支持。

当家家悦提出“打造百年家家悦”的愿景时，也就是向世人宣告了家家悦的宏大未来。这一愿景的实现需要的东西很多，最重要的就是文化的持续。企业管理和发展的最高境界就是由文化推动实现的，这种发展通常是最高境界的发展，不生硬而又符合事物发展规律。

在当前的家家悦，设立专门的部门来对企业文化进行规划和实施是相当有必要的，可以通过培训、活动、交流等方式让最基层的员工快速溶入家家悦独特的文化体系里来，并为这个体系的壮大贡献自己的力量，那才对家家悦的健康持续发展有好的推动作用。

国际化层面：

    国际化是许多大公司追求的目标，也是比较理想的企业发展方向之一，一方面可以借鉴国际企业成功的管理模式和管理思维方式，另一方面可以在人才、资金、产品创新等的运作上会有更大的平台。对有雄心的中国企业而言，这是一条必经之路，只是早晚的问题。

家家悦提前踏上了属于自己的国际化之路。2004年11月，与欧洲最大的自由连锁体系SPAR签约，成为SPAR在中国的第一个合作伙伴。次年 4月，中国第一家SPAR门店——SPAR（十八）威海旗舰店正式开张营业，自由连锁模式正式引入中国。2006年11月，携手国内三家企业（河南思达、湖北雅思、广东嘉荣），共同成立中国SPAR。

在与欧洲合作的同时，家家悦把目光也转向亚洲零售业成熟的日本，与日本流通服务业专业顾问团队——日本东洋沃客株式会社合作，按照日本高标准的食品安全要求、精细化操作流程和“顾客至上”的服务理念，对企业的样板店进行服务能力和水平的培训。

尽管真正的国际化之路还早，但至少家家悦已经迈出了一大步，已经开始和最先进的国际零售业接触，在受益的同时也会推动其走出去国际战略的真正实施。

存在问题

事物由量变到质变一定需要一个过程，而且必须面临一次突破，在开了400家店，在从胶东走出之后，家家悦的质变期已经悄然来临，这并不是以人的意志为转移的，这是由市场和企业发展来决定的。当然，这也是企事业发展壮大必然要面对的一个问题，只有通过无数次质变，企业才能走得更远。

扩张之后，面对更大的区域和更大的舞台，原来好多方面的优势可能会成为制约企业发展的瓶颈，不突破这些制约因素，就会走不动，走不远。这并不是原来的一切不行了，而是到达新的宽广平台之后，需要的不一样了，新的平台需要新的与之相适应的理念、人才、资金等等。

有的时候，确实需要来一场集团或公司内部的革命。最理想的状态是由内部力量来推动，主动出击，可以从容的解决问题，不理想的情况则多数是由外部力量来推动的，就是不得不进行，那时绝对是处于被动地位，不利于快速解决问题。

目前家家悦的物流平台已经可以支撑400亿的销售额，但是，毕竟物流平台更多是基于硬件和技术之上，仅有物流平台的支撑是不够的。400亿销售额，是现在规模的近5倍，仅用现在的管理和思路怕是绝对实现不了的，可能更多的是人才、理念、资本、文化等多方面综合治理达到一定水平之后才能顺利实现。

几点小小建议：

一、重新设计公司的战略发展规划，适当时机可以请一些顾问或咨询机构参与进来。

二、把公司总部或者几个大的部门如采购中心、产品研发中心、发展中心、市场调研部门、宣传策划部门、政府资源整合中心等搬到济南来，将来一定至少以济南为中心，最好是以北京或上海为最终中心。

三、结合集团扩张情况，重建人力资源和薪酬体系，吸引更多国际化的人才加入，突破旧有的格局。

四、强化培训和学习，多方整合企业文化资源，及时更新全体员工的经营理念和思维方式。

五、启动宣传机器，成立专门的宣传策划部门，加大品牌宣传力度，在零售领域，品牌知名度对一个企业来说太重要了，最基层的消费者愿意相信的就是品牌的力量。