小弟加入家乐福已经三年多了，曾今是被他的光环吸引，那时候家乐福还是外资零售的头把交椅。当时门店数还没有被沃尔玛超越，营业额也没被大润发超越。
加入后才发现其实家乐福并没有想象的那么优秀，它只是在中国市场先行了一步，要说效果为什么这么好呢，只能说中国的机会太好了，它的市场太庞大了。家乐福的中国化和充分授权在开始的阶段比对手更好的适应了市场，也埋下了它今天必须要改革的痛。
我认为家乐福的用人太具有黑社会的色彩了，店长就店长，大家都叫老板。主管咱不称主管，叫老大。当时老板说你行，你就行。不行也行。做小弟，不管咱对不对，都得听老大的。我甚至听说过一个店长调往另一个城市的另一个店，带来的管理人员占到这个店的一半。家乐福在用人上，在这个阶段很大胆，也缔造了很多人才，很多奇迹。不论大家承认不承认，我相信它同样流失了更多的人才，因为当时的家乐福太成功了，吸引了太多的人才，随便一个员工做个主管、做个处长，甚至做到店长都是有可能的。但当时光走到今天，家乐福再招来的人恐怕已经让我们很难相信这一点了。
家乐福的物流更 是让人大跌眼镜，说实话家乐福在TOP项目之前还是之后，物流水平都差。
先谈谈TOP之前，简尔言之就是粗矿，商品基本都是大进大出，进的多退的多。一到过年过节，就是严重的暴仓，可以讲家乐福商品的损耗程度远远超过我的想象。当时家乐福火爆的销售掩盖了这一事实。正常的损耗被供应商的赠品掩盖了，因为以前没有CCU
TOP之后怎么样呢？我说家乐福由一个错误走向了另一个错误。我为什么说TOP项目是个错误呢，从逻辑上讲，它是完美的，而且完美的不行。甚至让这个错误达到了及至，我还清楚的记得黄金法则中的一条，商品要一品一位一条码。TOP项目的前一阶段仓库整的很好，地扫的都特别干净。可库存高，周转率低还是个事实。前后分离并没有带来很好的生产率。之后又开始轰轰烈烈的拆货架，仓库开始地摊式的摆放。
之前，我一直在思考一个问题，我们怎么才能提高货架的使用效率。我想没有任何一种堆放方式会比使用货架更好的管理库存商品。
TOP项目到底可行不可行，从逻辑上来讲，完全可行，而且相当的完美。可以讲从内心来讲，我还是相当佩服想出TOP项目的这位兄弟。那为什么做出来的效果是那么差呢？是家乐福的模式承载不了这个计划。家乐福这一套后台系统太粗矿了，太多的环节需要人为参与，我称之为半自动化。
TOP项目想达到理想的效果只有2个办法，一个升级后台系统，实现完全的自动化。另一个就是所有人为参与的部分都做的很完美。
那既然有办法，为什么没人做呢？一、升级后台系统，搞出一个完美的后台运作模式，不是家乐福做不到，是它要钱，而且实现效果的时间会很漫长，前人种树，后人乘凉的事。没人愿意做。家乐福的职业经理人门都是很务实的。说个题外话，人家大润发能在苏州搞个大仓，你看看它的物流做的怎么样，你就知道人家超过我们一点不奇怪。
那我再说说另一个方法为什么做不到呢？因为我们已经没人了，还怎么人为参与。做不好是正常，做好了才是奇迹。说的形象点，以前一个主管带七、八个员工，那七、八个人给你干活，谈判的权利，订货的权利在手里，做不好的人，那就是无能。如今呢？一个主管带那么一两人，然后能有那么七八个人在你面前指手画脚，人少是小事，最关键的是你说的不算了，责任还要你来背。
一个真正的家乐福人，我觉得都是敢于担当的，对权利都有一种渴望，他们渴望得到充分授权。曾今这是一个多么优秀的品质，帮助家乐福取得了许多荣耀。现如今却成为制约我们前进的绊脚石，权利的争夺使大家失去了太多的沟通。家乐福旗帜下的门店、CCU、OP。。。。。不能团结在一起，服务于我们的消费者。
家乐福的路在何方？
家乐福中国，从人治走向法治还有多少路要走呢？还要承受多少苦难呢。
家乐福今天又走到了那个十字路口，我相信他最终一定可以做出正确 的选择。
我甚至相信来拯救家乐福的那个人、那些人。一定是真正的家乐福人。
希望那些
曾今在家乐福工作过的人
现在在家乐福工作的人
以后会加入家乐福的人
都会为我们是一个家乐福人而感到骄傲。
即使有一天我们离开
至少我们还会是一个零售人
不管昨天、今天还是明天，谁能为消费者做的更多，做的更好，谁才能生存，才能发展。
做为一个家乐福人，我希望他永远不要忘记顾客、员工。
