商家如何对所经营商品进行优选劣汰？商家应该经营哪些商品类？
品项配置的实现，如何从战略、到策略、到执行？
基于信息系统的商品配置，才能在细节上调整商品结构。
本文作者提出自己的思考、认识、与应用实践，与大家探讨与交流。
一、什么是品项配置，品项配置的作用是什么
品项配置是指门店应该经营哪些商品类的设置，是门店对所经营商品的优选劣汰的过程。在品项配置过程中需要考虑到公司的经营战略、本地的市场环境及门店所在的商圈等因素，再通过一定的技术手段对数据进行分析，从而对自己经营的商品进行归类，分别进行处理。
优化商品配置是ECR（高效消费者回应）的重要策略之一，是挖掘顾客需求、使店内资源应用最大化的主要手段。商品结构是零售管理的核心——因为它是吸引客户、留住客户的重要因素，同时它也涵盖了商品部（采购部）和营运部的主要工作内容。
从实施的角度来讲，品项配置就是充分地利用数据进行更好的决策。所以，需要一套优秀的信息系统的支持，品项配置并不高深莫测，在信息系统的支持下，它就可以在我们的日常零售运作中发挥作用。
二、品项配置的操作步骤
品项配置不是一蹴而就的事情，也不是想当然的事情，是经过对影响商品结构的因素加以分析，并在实践经验的基础上不断加以调整的结果。一般来说，门店进行品项配置主要有以下几个步骤：
第一步：确定公司的整体经营战略
我们将经营品类分为目标性、常规性、季节性/偶然性和便利性。目标性品类是指公司的主力经营品类，是公司利润的支柱品类或特色品类；常规性品类是指一些必须配备的品类，以保证经营品种的宽度，可以作为目标性品类的备选品类；季节性/偶然性品类，顾名思义，就是指日常不经营或某些季节不合适经营的品类，需要根据气候的变化和节假日的不同及时补充或淘汰的品类；便利性品类是指因地理位置或营业时间等客观因素能给客户提供便利的品类，这种购买行为一般对价格不太敏感。
针对以上不同类别的品类，每个公司的发展战略，确定这些不同经营品类所包含的具体商品类别。在具体运营中，品类因为其品类角色的不同，应采取不同的竞争战术。例如，商店A与商店B位置邻近，A是以经营食品为主的小超市，B是大卖场，婴儿用品非常丰富，是其目标性品类之一。某一天，B卖场纸尿裤大幅度降价，A超市快速跟进；B卖场销量大增，但A超市不仅生意没有增长，还损失了不少利润。这是一个典型的用便利性品类与目标性品类竞争的例子。
第二步：编制合适的分类体系
商品分类是我们进行品类分析的基础，其是否合理直接影响到分析数据的有效性。商家可以根据不同的标准建立分类体系，一般根据商品用途或物理属性划分，比如酒、粮油、饼干等；还可以根据购物习惯分，比如厨房用品，按商品用途可以分食品、刀具、洗涤用品、餐具等品类，如果突出厨房用品，则可以单独出一个厨房用品类，进行管理和分析；从满足顾客的需求角度出发，应多按购物习惯进行商品分类和店面布置。
第三步：对门店的商圈进行分类
所谓商圈，是指零售店以其所在地点为中心，沿着一定的方向和距离扩展，吸引顾客的辐射范围，简单的说，也就是零售店周围所处的消费群体环境。不同的商圈决定了需求不同的消费群体，从而决定商品的品类。商家必须明确门店所处的商圈，了解目标顾客群，给门店一个清晰的定位，从而才能配置合适的商品品类。
第四步：品项配置
在明确经营目标、制定好分类体系、分析好门店的商圈后，运用系统对大类和商品进行ABC分析，确定目标品类和优势商品。通过70-30分析，考察目前小类品类的宽度及深度是否合理，做出品类数量限制调整，进行门店商品配置。
ABC分析是确定一个分析参数，一般是销售额或毛利额，按参数值从大到小排序，排名在前且合计值占整体70%的商品是A类商品，占20%的是B类商品，剩下的10%是C类商品。一般配置合理的商品结构下，A类商品的品种数会占总品种数的20-30%，符合20-80原则。
从这个基础上提出的70-30分析是一种在实际操作中经常使用的方法，这个方法有以下几个要点：
■ 在商品的小类范围内分开分析；
■ 商品排名在前的、所在小类商品总数的30%商品为30商品，紧排在后的、数量为20%的商品称为20商品，剩余的50%商品为50商品；
■ 在30商品中提取排名最前的5%-8%的商品作为敏感、必备商品；
■ 如果以销售额为考察指标，有以下经验规则：
■ 30商品的销售应占整个小类的70%-90%；
■ 如果销售占比超过90%，说明销售额仅仅依靠少数低毛利的敏感商品或特价商品上，价格链不合理，这会影响公司的盈利能力。所以应加快新品引进，丰富商品品类；同时通过市场采价，合理调整高低毛利的商品，优化价格链。
■ 如果销售占比小于70%，说明缺少核心商品，销量分散，增加公司资金占用，这时应该加速加大商品淘汰的力度，调整商品陈列，增加敏感商品的销售机会，同时加大促销力度，调整价格链，提高商品的销售能力。
第五步：评估调整
在品项配置实施之前，需要对门店和品类现状进行评估；品项配置之后，也需要对调整效果进行评估。一般通过以下几个指标进行评估：销售量、利润、库存天数、脱销率（缺货率）、客单价，同时还需考虑购物者购物行为、购物者满意度、市场趋势、人力投入等等。全方位地评估后，根据评估结果对前面确定的品项配置进行调整，“配置——〉评估——〉配置”是个螺旋式上升的过程。
三、品项配置的分析实例
下面以HDPOS4在一个项目中的实际使用为例，说明信息系统对品项配置的支撑作用，这些分析是以商品销售额作为分析参数展开的：
第一步：通过类别和单品ABC分析，确定自己的目标品类和畅销商品
如图1：
图1：商品大类ABC分析
通过大类ABC分析可以初步确定自己的目标性品类（深粗线区域），常规性品类（细线区域）和便利性品类（灰线区域）。
图2：单品ABC分析查询
通过查询可以在指定的类别内，查看本类商品在整体商品范围内的ABC排名情况，从而可以方便地确定优势商品，如图2。
第二步：根据门店的面积，确定经营商品品项数和各个类别商品品项数
根据门店营业面积及业态，大致确定商品品项总数。再根据第一步确定的目标性品类和常规性品类，对于目标性品类需要多点分配商品品项数，对于便利性品类和常规性品类可以少分配点商品品项数；还可以通过中类ABC分析，进一步确定在这个大类中的优势中类，进一步确定每个中类的商品品项数。如图3：
图3：中类ABC分析查询
深粗线区域内的0304和0301就是03类中的主力中分类。需要给与重点关注和配置。
第三步：参考通过70-30分析的分析结果，从小类入手，调整商品结构
在确定好每个类别的计划商品品项数后，就可以通过30-70分析来调整旧的商品结构或引进新的品种。如图4和图5：
图4 小类30分析
图5 单品30分析
这两个查询非常清楚地告诉我们哪些品类商品配置基本合理，哪些品类需要调整。在单品30分析中，通过毛利率列，可以清楚地了解这个小类商品中的价格分布是否合理。就目前的个案来说，这个品类商品的价格分布是不合理的，有很多商品的价格需要调整（至少在深粗线区域中的商品几个都需要进一步考察）。
四、品项配置结果的实施及其它
1、根据品项配置结果，结合商品配置表，优化商品店面布置，提高销售额，增加利润。
商品配置表就是以书面的形式，将最优的商品在货架上的排面布置记录下来。通过商品配置表可以有效地控制商品品项数，保护畅销品的货架空间，提升卖场的销售效率。而品项配置结果就是制作商品配置表的前提，一般在进行商品排面时有以下经验规则：
就单个货架而言：
■ 在黄金陈列线（高度在85-120厘米之间，对应高度165厘米货架的第二、三层）陈列30商品，同时将黄金陈列线中最好的位置留给30商品中的高毛利商品，稍差点的位置留给低毛利商品，在一个货架格中陈列2-3个品种。
■ 在黄金陈列线上层货架摆放20商品中的高毛利商品，或50商品中有销售潜力的高毛利商品。
■ 在底层货架摆放销售周期进入衰退期的商品。
就整个卖场而言：
■ 季节品、促销产品陈列点：商店人流最多的走道中央、货架两端上面、墙壁货架转角处、收银台旁等。
■ 目标品类商品：顾客出入的集中处、靠近过道的货架、卖场中心货架等。
■ 便利类商品：靠墙的货架、或后排货架。
■ 常规类商品：过渡类型的位置或货架。
这些摆放的唯一目标就是让最好卖的商品在最好的位置，同时通过商品组合，提升销售额增加毛利。
2、根据品项配置结果，采取合理的定价策略，提高销售额，增加利润。
门店商品价格在购物者心中的形象不单单是由个别商品价格决定的，而是商品群体价格、促销力度、促销频率、价格透明度和性能价格比等综合作用的结果。根据我们在品项配置的结果，对于处在不同地位的商品采用聪明的定价策略：用目标品类中的敏感商品采用超低价，吸引客流，用便利类和常规类商品获取利润。同时还可以对同一品类中的30商品采用低价策略，而20和50商品采用高毛利策略。
3、根据品项配置结果，采用合适的促销策略，提高销售额，增加利润。
促销就是要在正确的时间、选择正确的单品、以正确的促销形式、配以适当的宣传、陈列在正确的地方，从而就可以得到满意的促销效果。由于我们是用目标品类吸引目标购物者，所以，促销应该选择目标品类商品，对于便利性和常规性商品尽可能少的促销；而季节性/偶然性商品需要在恰当的时机进行促销。同时在促销时要注意：
■ 销量最高点并非一定发生在价格最低的时候；
■ 降价并非对所有的品种都适用。例如，对新品，店内演示和样品派发更加有效；
■ 要明确促销目的，如果想吸引中高收入的购物群，就不能长期促销低档产品；如果想提高客单价，就不能总促销小包装的产品。
五、总结
商品品项配置听起来很简单，但做起来很复杂，因为品类配置必须基于大量的数据分析，需要功能强大的信息系统，并且需各部门的通力合作。随着零售业竞争的加剧，靠经验已经不足以提升盈利能力了，基于数据的决策将是生存之本。零售业注定是琐碎的、讲究细节的行业（Retail is in detail），所以，作为零售商经营的核心，谁能首先建立基于信息系统的商品配置，谁就能在细节上调整商品结构，敏锐地捕捉市场热点，占据先机并超越竞争对手。
我不同意楼主的观点~瞎讲有啥好讲头的~~我没有和新来的老大有多大接触，但是和他手下接触过，凭心而论，我认为此人已经尽自己的全力为改善目前express的状况而努力，他看到店内货多人少，他会自己卷起袖子来加货，他会拿支笔拿张纸，耐心地教我们这些基层人员一些基本的东西。他也是人，不是机器人，我们想要的领导就是能把我们身上压的繁琐的工作变得简单而矣。这不是一天促成的事啊。我们看看他们来了之后express的一些改变吧1.空缺卡更新样子后，扫空缺比以前容易许多。2.每周推出的劲爆产品，确实给门店的销售带来起色，也带动了一些商品的销售。但是不可否认的是也增加我们的劳动强度，如果能把这些劲爆商品都纳入会员价中，然后在系统中做死每位会员限购一箱的命令符，不仅可以增加会员人数，还可以减少我们与顾客的摩擦。相对的也会减少负毛利的出现。3.每天需要追踪DM的销售，让一些新来的领班知道哪些商品在何种价位可以卖得好，也可以及时准确的订货。4.每周都需要统计高库存，我们可以看到平时其他店的商品哪些是我们需要的，可以为自己增加销售业绩，也可以把自己的库房腾出空间，增加了各门店的沟通。关于楼主说的新来的默认大宗出货，那我们想一下，大宗出货的结果是门店销售额有所上升，我们现在是上升了，但是有谁研究过上升的那部份金额从何而来，是每周的劲爆商品带来的，如果说有些门店在做大宗出货，那也是有可能的，一碗水都不可能端平，何况现在门店越来越多，竞争越来越激烈，谁能保证所有人都一样呢。那为啥要把罪定在新来的头上呢。所谓的人事变动，我是低层的人，只要来的新领导工作能力强，能带着我们干也好啊，新来的人做事风格肯定是新的，我们总会有些不适应，俗话说的好新官上任三把火，只要在一个尺度内，大家也都能接受，现在就是一适应期，我们现在要做的不就是适应新人及新的工作环境所产生的新变革嘛。
总而言之，言而总之，时间是检验真理的唯一标准，大家都等着看喽。
都是在圈钱!整个珠三角地区除了7-11,OK等国际品牌以外都是在圈钱的便利店公司,没有一点技术含量!自己的直营店做得和垃圾一样还好意识做什么加盟也只有那些个没有做过零售行业的人才会上你们的当!
总有一天有人会把这些个骗子便利店公司黑幕揭穿!
网点员找个网点,加盟者掏钱加盟,便利店公司就收加盟者的加盟费,采点费,保证金,装修费,设备费,管理费,再让加盟的再公司进货,公司可以赚点商品的差价!做了一段时间的加盟者都不会在公司拿货!
真的很黑的
希望报社的人混进这些个公司里把他们的黑心暴光,肯定会轰动世界,震撼国人,
这比非法的传销还要害人!
开美宜佳之感想和体会
我是实际投资者。并且现在开的是美宜佳。在我开业的这几个月来。对美宜佳的感觉真是差到极点了。我列出来几点。大家来评一评。别的便利店我不是特别了解。我现在是站在这个位置（美宜佳店主）来说是觉得的客观。我从加盟到现在我一一说来。
1.拓展员在加盟前和加盟后说的话以及承若的一些东西从来就没有兑现个。
加盟前说的很多都是骗客人就是为了讨好客户。（为利是图）
2.拓展员做的店铺调查和销售额的预测和实际相差太远。（业务素质太差）
3.设备太贵。如果设备全都自己去买（同样品牌），要便宜60%相当于他们的在设备上要赚我们40%。
如果一店铺设备要 10W 光美宜佳就要赚我们4W。真是吸血啊。如过这样下去我觉得很难发展。
一个插座美宜佳报价80。市面都只要20不到啊。后来去东莞开会是提出来。
得到的答复是他们拿的质量好些。同样品牌质量还真有这么大的差别。除非天虹卖的是假货啊。
货架 8000 市价 4500
4.公司对店铺的服务太差。
更可恨的是。美的冰柜。开业不到2月就坏了。而且美宜佳说他们不管这个。要直接找美的来维修。
电话打了不下30次现在还没有修好。
一会说压缩机器坏了一会说电源也坏了。还说他们选的产品质量好。好在哪。大家说。
5.指导员太差，太不专业。
龙华片区的指导员可以说是一坨狗屎，
一点责任心都没有更不要说为店铺争取一点好处。可以见得此人能里真是一般啊。
不信你们去每个店去问问。我是问了不下6家了
不过这次参加总部的旅游。看到有个好直到员，是个有责任心和魄力的人。
常为店铺争取一些促销以及优惠。
6.配送太差。表现在以下：
a.当天叫的货，如果下次没有送来的话。他就把这个下货单给取消了。又的再次下单。
这样有规律还好，问题是这又不是一定的，是确定的。
有时又把前面所有没有来的单的货物重新送来一次。你说气人不。
这样的配送大伙说吧。叫我们怎么是好。
b.退货物的问提：说是超过有效期60%就不能退，
可是在我开业（2007年4月）第一次配的货物有些货物的生产日期
是2007-01-06 有效期却只有6个月的食品，
现在有没有买出去。又不能退。
由于我是第一次开有很多的东西不是特别清楚 （我想公司是在坑我们店铺）
7.公司对店铺的支持很少。
很少有真正让店铺受益的活动。
所有的促销活动都是：货物的进货价不变。销售价下降。
公司所谓的促销都是 让店铺折价销售来提高销量的同时给公司制造利润。
我不是想诋毁美宜佳，我也希望它越来越大好让我的店铺也能赚钱
我只是想让那么打算投资美宜佳的朋友们。在作出决定之前。
你要考虑清楚，多去问问那些实际开铺的人。
同时也希望美宜佳的同事们看到了也能够重视。
平生第一次作生意，没有经验，所以选择加盟，但只怪自己没有事先了解清楚，加盟美宜佳真是一大错误。深有同感，交了保证金以后拓展员即回老家20多天，诸事不管，之前承诺无一兑现，凡事都是小女子一人周旋，期间辛苦不堪回首。
高价买的雪糕柜竟是别人退下来的旧货，开业时即不致冷，连修三次都修不好，最后才勉强退货，自己重新从苏宁电器买得要便宜好多，还有赠品送
装修高价又质量特差，天天和装修队扯皮，开业快两个月了，昨天才把冰柜散热搞好，开业没几天收银电脑台即坍塌，红酒玻璃台螺丝松动台面倾斜至红酒打碎跌落。
总之加盟美宜佳以后，生活是一片狼籍，好怀念以前的优哉生活
现决意转让，把自己辛苦2个月以来的心血拱手让给下一位投资者，有诚意者请联系刘小姐
QQ: 12152371
电话;1366267908
商品销售的结构（包括单品数量、销售金额、顾客购买次数）的研究！
我们不妨隔开微观的商圈、店面、时间段！
拉开格局，来从宏观上给它一个定性的研究取向！
商品销售结构的变化取决于以下几个因素：
一：国民生活水平（同时受居民收入、居民文化素质、地域风俗文化、气候变化影响）！
二：供求偏好：（资源消耗制约、国家产业结构调整、行业发展阶段、产品成长周期的影响）
三：顾客购物习惯：同时受卖场业态模式、卖场促销引导、顾客职业习惯、顾客年龄阶段的影响！
最后，我们能做的只有——改变顾客的购物消费习惯！
从菜市场到大卖场
从窝棚区到城市综合体
从小卖部到专业连锁
从盲目买进到定向品牌选购
从单单卖菜到偏好家居
从喝可乐到喜欢奶和茶
从逢年过节大吃大喝、走亲访友到平时安乐居家、习以为常
这种感觉是我们必须给顾客的：
一：你的商场来到他身边——他幸运
二：你的商场在他身边——他需要
三：你的商场服务——他HAPPY
四：你买的东西到了他们——让他始终有居家的安全感！
店长成长规划之
商品结构管理一：商品结构树
商品结构管理首先要解决的是“卖多少”的问题，也就是“商品结构树”问题，以此弄清一个门店该卖多少商品，商品数如何分布于各个品类中。
零售经营的核心是商品，但是，卖多少、卖什么和怎么卖？
我们经常在营采沟通会上听到店长说“门店的商品不够丰富！”，那么，门店的商品应该多少才算丰富呢？
“一次性购足”并不代表着多而广，而应该针对不同需求，提供不同的购物满足度。一个门店商品数太多了，会使滞销产品比例增高，库存增加，浪费管理资源、陈列资源等；太少了，则满足不了消费者的购物需求。因此，商品结构管理首先要解决的是“卖多少”的问题，这也就是“商品结构树”问题，以此弄清一个门店的商品数应该是多少，各个品类中的商品数应该是多少，才算合理。
在研究商品结构之前，我们先要解决季节的概念，零售季节有着自己特殊的划分。通常：12月~2月，为年关季，阳历阴历的新年都在这个季节，还有圣诞和元宵等；3月~5月，为转换季，这个季节通常是一年中销售最淡的时候，此时我们都忙着做春节销售总结回顾，处理节日遗留的库存商品，进行供应链谈判，准备春夏交接的商品换季，这是一年中最重要的一次换季；6月~8月，为炎夏季，这时炎炎夏日来临，门店的布局和商品陈列都要进行一番布置，各种消夏商品纷纷登台亮相，现场促销此起彼伏；9月~10月，为中秋季，中秋、国庆将掀起年度销售的第二次高峰。
我们都知道“销售额=客单价*客单量”，因此可以从价和量两种属性着手，再从单品销售额和销售量两个维度，根据“二八原则”的黄金定律（即80%的销售额来自20%的商品，80%的销售量来自20%的商品），研究商品结构树。
第一步，将某季节的商品销售，按照单品的销售额和销售量，由低至高依此排序。
排序后，我们将由高到低累计达成80%销售额的商品品项形成集合S1，将由高到低累计达成80%销售量的商品品项形成集合S2；然后将S1和 S2相交得出交集品项集合A1，这意味着A1范畴内的商品，销售额和销售量均在前80%的排序范围；再将S1和 S2相并后减去交集品项集合A1，得到品项集合A2，A2范畴内的商品，销售额或销售量有且仅有一项落入前80%的排序范围内。如下图所示：
我们将A1和A2统称为A类品。A类品是并集品项，是S1和S2的并集。A类品也称之为“必售品”，用数学语言来说，必售品是销售额或者销售量至少有一项进入排名前80%的商品。这是每个门店均必须备有并确保安全库存的商品品项。
把A1定义为首选品，这是销售额和销售量均进入排名前80%的商品，是每个门店必须重点监控和关注的商品。参见例表一。
例表一：案例门店分析结果
我们分析了很多门店，发现约12%的商品贡献了门店约60%的销售额，涉及的品类只占总品类数的40%，却占了门店销售的将近90%；约20%的商品贡献了门店约80%的销售额，涉及的品类数只占门店总品类数的约60%，却贡献了门店将近98%的销售额。也就是说，40%的品类贡献90%的销售额，20%的品类贡献8%的销售额，剩下的40%的品类仅贡献了2%的销售额。由此可见，只要门店重点分析、关注并维护好首选品和必售品及其涉及的品类，则可确保98%的销售完成率。
第二步，将分析得出的首选品和必售品还原到各自的品类中去，研究各个品类中应配置多少商品数才是合理的。
这里要导入一个“上下限”的概念，也就是说，每个品类中的商品数不是恒定的，而是在经营的过程中有上下弹性的。或者说，我们要研究的是每个品类中的商品至少应该有多少，最多不能超过多少。
公式：各品类的品项数上下限理论值 = 各品类的首选品项数／结构因子
公式中，结构因子指的是下限因子和上限因子。结构因子如何计算呢？还是要遵循“二八比例”，根据第一步的数据表可分析得出，80%的门店销售额由多少比例的单品贡献而来。这个比例数，我们称之为a因子。当这个比例数低于20%时，a因子为上限因子，下限因子则为20％；当这个比例数高于20％时，ａ因子为下限因子，上限因子则为20％。
例一：某门店16％的品项数贡献了80％的销售额（这表明该门店低效商品数偏多），Ａ品类的首选品项数为20个。那么，该门店Ａ品类的品项数下限为“20／20％＝100”，上限为“20／16％＝125”。也就是说，我们将通过对各品类的商品数上限的控制，使贡献80％销售的商品数比例不断向上趋近于20％。
例二：某门店25％的品项数贡献了80％的销售额（这表明该门店商品的丰富度不够），Ａ品类的首选品项数为20个，那么，该门店Ａ品类的品项数下限为“20／25％＝80”，上限为“20／20％＝100”。也就是说，我们将通过对各品类的商品数下限的调整，使贡献80％销售的商品数比例不断向下趋近于20％。
在实际的工作中，仅仅理论地计算各品类的上下限数值是不完全科学的，有几种状况是需要对这个理论值进行调整的。基本原则是：品类中的必售品项数低于下限的，以计算的上下限理论值为准；必售品品项数高于下限低于上限的，以必售品品项数为下限；必售品品项数高于上限的，则上下限均为必售品品项数。参见例表二。
第三步，合并。
在完成以上两步后，我们就可以得出首选品类和必售品类（包含必售品，但没有首选品的品类）的品项数上下限；然后再对剩余的品类进行个别分析，保留部分结构性品类和结构性商品；最后将所有品类的品项数的上限和下限分别合并，形成完整的门店商品结构总表。参见例表三。
“选择品＝下限－Ａ类品”，这是相对稳定的补充性品项。
“新品空间＝上限－下限”，这是根据各品类的上限减下限后得出的数值，这一区间的商品是有试销期的，一般涵盖一个完整的销售季度，最多不超过６个月。但凡商品季度销售排序在某个品类的这个区间里，且试销期超过3个月以上，将被列为待淘汰商品，一旦该品类在新品引进的过程中，突破上限，待淘汰商品将被“优先淘汰”。当新品在试销期中的季度销售排序，“突破下限”，将转型为相对稳定的补充性品项，给予相对稳定的陈列资源和促销资源。
通过以上三步，我们将获得门店的商品结构树总表，包括各品类的上下限品项数等，然后就能清楚地知道我们的门店该卖多少商品，商品数如何分布于各个品类中。
