一、行业环境、宏观政策趋向

今年以来，国家对房地产行业进行前所未有的强势调控，我们看到，很多以住宅地产开发为主的房地产开发商都选择进入商业地产。但另外一个值得注意的现象是，行业领头羊万科地产在经历了多年的争论后，高调宣布进军商业地产，时间是2009年11月，是在国家宏观调控前，而早在去年6月份，万科早就开始了人才储备和REITs的探寻。很多人认为目前多数住宅开发商进入到商业地产的领域，是宏观调控的结果，其实不然，我认为，更多的是房地产业不断走向成熟、房地产行业整合、政府政策发生变化使然，是行业发展的必然选择。目前，政府出让地块有越来越大、越来越综合性的趋势，过去只会做住宅的企业，现在更多的是要学会开发综合性地块，包括商业物业。

目前，宏观政策的变化，以及不断成熟的房地产业，似乎都预示着房地产业的“下半场”即将以商业地产的大发展为开端，主要的理由如下：

1.        国家对楼市的宏观调控，主要针对的是住宅地产，并且不惜以牺牲一部分GDP增长率来换取房地产业的健康发展，所以，调控的力度和持续性都不容地产开发商过于乐观，相对为商业地产的发展带来了机会。

2.        SOHO中国董事长潘石屹近日披露：“银河SOHO从6月26日开始接受客户的签约，截至目前销售金额为27.7亿元。”他同时分析，商业地产在过去几年中，在购房按揭利率、首付款比例等方面始终没有得到政府给予住房市场的同等优惠政策，所以同样也没有受到政府调控的影响。

3.        有人讲，过去的10年时住宅地产的“黄金十年”，相对的来讲，商业地产的“黄金十年”，甚至是二十年、三十年才刚刚到来。当然，不只是在总量方面，更在结构性方面依然有非常多的商业地产机会。

4.        中国的第三产业仍然是政府重点发展的目标，以及国家的产业升级和经济结构转型等，都需要大量的商业地产。

5.        国家整肃房地产市场的一个主要目的是清除投机客，但从长远看，完全清除并无可能，从目前深圳、上海、杭州等城市的情况来看，住宅投资客转向商铺的动向十分明显。

6.        城市副中心的建立和新区的规划，以及城市范围的逐渐扩大，都为城市次级商业中心的建立以及区域性、社区型、小区型商业的发展提供了大量的机会；

7.        我国一般涉足商业开发的地产开发商，在做一个综合性地块时，惯常的做法是最先开发住宅，先把最好做的做完，之后，才在最后迫不得已的情况下，匆匆忙忙的去做商业。而欧美发达国家地产发展商普遍的做法是，先做商业，做好、做足、做充分后，所持有的地产已经充分升值的基础上，再去开发住宅和其他类型的物业，此时，将有大幅度的增值。

8.        住宅开发是一次性收益，而商业地产是一个长期收益，商业地产产生的增值效应在于三种，一是房地产本身物业的增值，二是商业流通经营的增值，三是商业运营和房地产开发的品牌增值（商业项目的成功，可以极大的提升企业的品牌知名度，如覆盖全国40多个城市的万达广场）。

综上，XX置业在创立14年、集团化运作8年、有比较成熟的住宅地产开发的经验的这样一个基础上，是不是考虑适当切入商业地产的领域，值得思考。

二、商业地产定位和市场切入点

    XX置业集团经过多年的发展，目前虽然仍然专注在住宅领域，但对商业地产领域已经有了初步的接触和涉及，包括顺义的社区型商业、香河的家具城概念的地块开发、通辽综合性地块中有关商业的部分，以及在石景山区的一些综合性地块的那地和开发等。那么，针对一个只有朦胧的商业地产意识的开发商，如何找准市场的切入点和进行合适的商业地产定位呢？我有几点简单的想法：

1.        进行及时的商业地产战略设定，规划组织架构，并进行合适的人才储备。

2.        整理商业地产思路，厘清商业地产运营模式和盈利模式。

a)        一般的商业地产盈利模式有四种：不租不售、只租不售、只售不租和有租有售。

l        不租不售：适宜实力雄厚的大集团，开发商即投资商、运营商，如广州城建集团等；

l        只租不售：是把商业物业租赁给一家或几家商家，此种物业可进行抵押贷款，升值空间大，便于整体规划和日后运营，但一般租期长、回报长，套现难度大，适合资金雄厚且经营相对保守的开发商；

l        只售不租：适合于资金实力不够，融资渠道有限，急于变现的开发商；

l        有租有售：为售而租，为租而售，租售结合。开发商按照市场需求，将各层或各片区分别出租给不同租户，租金相对于整体出租要高，风险分散，租金相对有一定保证，并且比整体出租更有利于日后带租约出售物业。或者，确定功能后，重点引进2-3个主力店后，再利用主力店的品牌效应，对各类中小店进行招租。当然，目前比较流行的是“订单式地产”，即在规划阶段和建筑初期就谈判引进若干主力店，万达在这方面运作的比较娴熟。

b)        XX置业以前的做法一般是只售不租，但随着商业地产运营模式的不断完善和深入，我想更多的会采取有租有售的方式，至于租售的比例，根据战略和不同的阶段也会有不同的策略选择：

l        如果没有大的决心和勇气做商业地产，只是顺势而为，那不妨尽可能加大售的比例，减少自持比例；

l        如果XX置业有比较大的决心打造商业地产品牌，则要力争尽可能的加大持有比例，统一规划、统一招商、宣传和运营，并降低短时间汇报的预期。

3.        XX置业商业地产的切入点

建议选择在统一规划、统一招商和运营、大比例自持的社区型综合配套商业方面。

一方面，根据克里斯塔特的“中心地”理论，高级中心地的数量要小于低级中心地，就是说市级商业中心数量最少，区域级商业中心的数量要多于市级而少于社区级，小区型商业中心数量最多。

另一方面，随着近年大量城市综合体的建成和中心商业区的改扩建，总量上，虽然商业地产有所饱和，但在结构上，在小区和社区型商业方面，却存在着巨大的发展空间，也是各级政府关注的重点。举例来说，京津新城的空置率严重偏高，都达不到“睡城”的程度，堪比“鬼城”，这与当时商业规划和产业规划严重不足有关，当然还有其他交通规划迟迟不到位、政府承诺没有兑现等有关。

再有，社区型和小区型商业相对的招商和运营难度不大，刚性需求明显，同时，上手也相对容易。

另外，适当进行一定的商业人才储备，建立招商的基本的渠道和资源，尤其是一些中端、大众化商业品牌和一些知名商超品牌。在初涉商业地产开发的时候，要注意将规划、定位和招商等工作前置，尽早联系意向商家，并尽早签署合同或意向，按照目标客户的要求进行建设（例如沃尔玛对超市卖场有很多特异性的要求），将减少后期运营成本，并提高招商效率、提升租金水平。

三、商业地产开发的难点和关键点

一般来说，商业地产开发大致划分主要有4个阶段：位置选择和规划定位阶段、招商和运营筹备阶段、开业阶段和后期运营阶段，就我的经验而言，具体到每一个阶段，又有不同的阶段划分和工作重点难点。

第一，规划和定位阶段，主要涉及项目投资环境分析、项目区域商业地产分析、项目自身情况分析、项目目标客群分析、项目竞争者分析、项目SWOT分析等，其中的重点和难点是项目却与商业地产分析和项目目标客群分析。有些项目盲目上马，不做以上分析，或者只是象征性的进行若干次的政府和专家的论证会，会给项目的后期运营带来极大的隐患。国内普遍的商业地产开发没有对消费者调查予以足够的重视，而在欧美国家，会花大量的精力和较长的时间来做这件事情。

第二，招商和运营筹备阶段，是实现项目规划和定位的过程，这是一个艰难而又繁琐的过程，即使有了详细、清晰和科学的定位，但如果在招商过程中工作不力，没有强大的执行力和灵活应变的策略调整，很难达到预期的定位。我的经验是，这个阶段，最关键的是做好项目的整体宣传和适当的包装，让商家有信心进驻，为谈判扫除障碍，另外，灵活的应对供应商的各种要求（包括多样性的租金组合策略），尽可能满足租户的合理要求，也是达成目标的重要保证。另外，要随时根据变化了的品牌组合和已达成的商户意向等，实时调整下一步的策略，并实时检视和适当调整当初的定位，不能忽略最初定位，但也不能死守定位，往往一个成功的项目最终实现的是当初定位的接近值，完全实现的可能性很小。

第三，开业阶段也是一个重要的时点，是项目走向运营的重要标志，很多项目对开业的重视不够，开铺率在40%甚至以下就匆忙开业，“亮相”很勉强，甚至给消费者留下了很不好的印象。一般开铺率要至少到达85%以上（万达一般能够做到95%甚至满铺开业），并且配合以强大的、多方位的宣传推广，同时，整合各个商家的开业活动，这样，才能够带来比较轰动的效果，为良好的口碑宣传打好基础。开业阶段的难点是整合数以百计的商家同时开业，需要动一番脑筋（所有的商家都极力避免率先开业撑场），同时，要有适当的开业激励政策。还有一个难点，就是万一不能达到85%以上的开铺率，就要适当考虑分层和分区域逐步开业，但需要提前做好商户进场施工的统一规划，以便于某个区域或楼层能够整体开业，而其他区域和楼层暂时封闭。

第四，后期运营和调整升级阶段，是检验一个商业项目前几个阶段是否到位的阶段，包括定位、目标客群定位、招商、商品组合、品类组合等是否真的符合实际。当然，当初的项目定位一定是一个渐进的过程，在这个过程中，还有不断的进行商业调整和对定位进行调整，不断完善商业项目，达到合理，同时，淘汰不符合经营需要的品牌或商户等。后期运营的重点在于对商业项目养商过渡期的种种情况的应对，并且要有比较先进、合理，能够兼顾开发商和商家、顾客等多方面利益需求的理念和运营政策及办法等。

四、XX置业商业地产发展和运营策略建议

    由于对XX置业运作和项目情况了解有限，所以，只能简单提提自己的想法和思路：

1.        通过取得一个综合性地块，有目的的试水商业地产；

2.        第一个试水的商业项目把项目口碑放在第一位，租金收益等放在第二位；

3.        做好前期的规划、定位、招商等，将对后期的商业运营产生重要影响；

4.        注意掌握商业开发和住宅开发的节奏，以及住宅、商业的开发比例，控制好现金流；

5.        商业尽可能的前置到开发阶段，减少后期的麻烦和改造成本等；

6.        注重后期商业物业的整体运营是商业地产成功的关键；

7.        在政府要求和企业承受的合理限度内，尽可能的加大持有型物业的比例；

8.        最大可能的使XX置业的物业公司与商业产生互动，建立与社区、小区居民良好的关系；