天下药仓之医药零售企业如何“过冬”
贝克药业（集团）董事长、天下药仓中国药店采购联盟理事长陈家明先生 严峻的经济形势对于中国连锁药店来说，既充满挑战，也充满着机遇。此时此刻，连锁药店以怎样的理念、怎样的精神状态，做出怎样的决策和行动，将决定着连锁药店未来的命运。
连锁药店以“冬眠”的姿态“挺”过去，还是从战术角度上去“应对”，都过于消极。积极的对策应该是，要以前瞻性思维、以进取的姿态，发现机遇、利用机遇、实现超越。面对全球金融危机，、国家医改等严峻形势，有的连锁药店紧锣密鼓地准备“过冬”，而有的连锁药店茫然不知所措，有的连锁药店资金链断裂，在生死线上挣扎；有的连锁药店对形势判断有误，“抄底”不成酿成巨大损失……
那么，连锁药店应如何正确判断现在严峻的医药零售形势，选择什么样的策略摆脱困境？以“冬眠”的心态挺过去，还是从战术角度去简单应对，都过于消极，那么，连锁药店该如何面对呢？我们今天很荣幸地邀请到了药品零售行业资深专家，贝克药业（集团）董事长、天下药仓中国药店采购联盟理事长陈家明先生给我们“答疑解惑”。
记者：陈总，您好！
陈家明：您好！
记者：您是如何看待当前的医改政策给中小型连锁药店带来的挑战？
陈家明：从深层次看，经过了这场医改对药品零售行业的动荡，药品零售行业的市场结构、竞争结构都发生了较大的变化，各个连锁药店的市场地位也会将重新“洗牌”。这里面充满了挑战和机遇。
几乎所有药界的观察家都认为连锁药店是战胜这场危机的一支中坚力量。这样的判断是有根据的，因为连锁药店在这场医改中站在一个有利的地位。凭连锁药店巨大的内在需求、凭连锁药店金融系统较好的经营状况、凭近12亿的客户储备、凭连年20％以上速度递增的扩张能力，以及政府对宏观的调控能力，我们完全有可能把眼前的危机转化为机遇。
在这种形势下，对联盟来说，就是抓住时机，推进转变模式增长方式，调整结构，实现产业升级，为下一轮发展创造条件、孕育力量。
记者：那么天下药仓中国药店采购联盟面对这种行业形势做了些什么？
陈家明：老子有句话：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。”市场红火时，连锁药店充满机遇；回落时同样存在机会。连锁药店顺利时看不到、想不到、做不到的事，现在都可以看到、想到、也可以做到。行业内政策的导向转换，天下药仓中国药店采购联盟为连锁药店的发展、提升行业竞争力，提供了充分的保障。
对策之一：
重新审视经营战略，提升竞争优势
记者：对于连锁药店来说，应对行业竞争要首先从哪里着手？
陈家明：一些连锁药店把产品销路不畅、效益下跌等都归结于“市场疲软”，坐等“复苏”，这将犯历史性错误。面对经济回落的严峻形势，连锁药店必须能从短期的问题发现深层次矛盾。不景气，犹如“水落石出”，市场检验了每个连锁药店的竞争力。因此，管理层应冷静地审视公司战略，必要时做出调整。连锁药店发展战略的基本内涵是培育核心竞争力，即开发独特企业的竞争力，创造先进营销模式的能力。市场是竞争力的精髓、创新是竞争力的灵魂、合理的财务结构是竞争力的保障。
具体来说，应从以下方面考虑—— 公司组织制度、财务制度和层级结构，以及集权与分权的安排是否合理？ 在采购的众多产品中哪些是能赚钱的？哪些是不赚钱的？要不要调整？市场结构是否合适？是兼顾各个市场与各个区域，还是只有单个市场？在省份外市场中是单一市场还是多元市场？市场风险如何评估？经营能力与品牌建设等软实力投入比例是否妥当？公司实施多元化发展战略还是专业化战略？多元化板块中哪些是不赚钱的板块，要不要收缩？再有，就是要重新审视资产负债结构。过度负债，蕴含巨大风险。在这次危机面前，那些顿时倒下的庞然大物，大多与失衡的财务结构有关。
对策之二：
构建软硬实力相匹配的企业结构
记者：在危机面前，许多人认为“连锁药店的规模越大越抗摔打”，您如何理解？
陈家明：“规模”是连锁药店竞争优势的一个关键因素，这是不容置疑的，但有一个前提，就是“规模”的结构必须要均衡。
一些连锁药店由于过度扩张，导致资本实力与企业规模失衡，抗风险能力非常脆弱。经营环境一旦变化、周转不灵，资金链就会断裂，即使资产质量还很好的企业也会被逼到破产的边缘。
记者：除了重视规模的结构均衡性外，还应注意什么问题？
陈家明：与规模同等重要的，是与规模匹配的软实力，要防止软实力与经营规模失衡。随着行业政策的转变，首先受到冲击的是没有营销体系、没有创新能力、完全靠“等吃饭”的企业；下一步，是有庞大营销能力但没有创新能力和自主品牌的企业。这些企业不是输在经营能力上，而是缺乏软实力。实际上，规模的大小、销售能力的多少只是企业规模的一部分，最重要的是包括创新能力、营销能力、品牌影响力、管理能力、融资能力、系统集成能力以及公司治理能力等在内的软实力。现在，在很多中国连锁药店的采购规模已达到一定的水平，但普遍的问题是软实力跟不上，导致“大而不强”。经验表明，没有创新能力和品牌影响力支持的市场竞争力，是建立在沙滩上的高楼大厦，规模越大，风险越大。摆脱困境根本的出路，是要以进取的心态，实现销售或管理上的突破，建立与规模相适应的软实力，形成软硬实力相匹配的企业结构。1973年发生的世界石油危机，对于能源对外依存度超过97％的日本无疑是巨大的打击。但日本企业潜心于创新，不仅生产过程节能降耗取得了大的突破，而且以汽车为代表的节能产品一举成为世界抢手货，反而成为石油危机的一个赢家。
对策之三：
推进联盟进程，提高产业集中度
记者：“联盟” “自主品牌多元化”现在成为了许多企业的制胜法宝。
陈家明：目前，中国很多连锁药店是资源重复、分散、落后，呈现出结构性低效率。一些连锁药店业绩不突出、占用了大量有效资源；有些连锁药店大而不全、小而不精的状况还没有改变；一些连锁药店盲目多元化，背上了包袱。药店联盟，就是为了使众多连锁药店在残酷的市场竞争中“脱颖而出”，客观上来说，药店联盟的发展需要经过一轮产业变革的过程，淘汰落后机制、提高产业集中度。
记者：目前应该是提高产业集中度的一个大好时机？
陈家明：此是，进行企业资源的有效整合，实施“瘦身战略”，淘汰那些不赚钱、且不具前景的业务板块，把连锁药店资源集中于最有竞争力的业务，不仅是度过困难时期的必要选择，而且是提高竞争力的战略举措。
目前形势下，既为低成本扩张提供了机会，也是收缩战线、优化经营结构的有利时机。通过联盟，使有效资源向优势企业集中，一方面有利于做强，另一方面也是对困难企业的一种“转变”。通过优势产品组合，管理输出，充分激发自身活力，延长连锁药店“生命力”。
对策之四：
实施技术追赶战略，再造竞争优势
记者：在金融危机的考验中，许多专家指出了技术创新的重要性。
陈家明：中国很多连锁药店是从作坊型企业起步的。这种发展模式的门槛比较低，依赖度大、浪费资源、销售模式简单粗犷，以及大量资本、劳动力投入，可以较快地实现经济增长。这往往是经济起飞阶段必然的选择，但不是连锁药店标准化的目标。随着规模扩大，人才资源的有限性和环境容量的制约越来越严重，行业的竞争将越来越明显，连锁药店必须及时转变经营策略。
机会只照顾那些有准备的连锁药店。能从根本上扭转被动局面的关键就是创新：看谁能开发出新模式、新标准、新的商业模式，创造企业新的利润增长点，再造竞争优势。
危机的外部压力和基础生产要素价格上升的压力，已经成为“倒逼”连锁药店转变发展方式的动力。如果国家趁这次医改的时机，选择若干具有前瞻性、带动能力强的新型连锁药店或条件成熟的连锁药店，制定和实施振兴计划；如果连锁药店能选准某些比较成熟、有前景的模式，制定和实施追赶战略、加快多元化发展进程，一旦能有新的突破，就可能带来新的市场亮点，在产业升级和市场地位追赶上实现一次跨越。同时也会创造出新的市场、新的消费群体，在提高群众生活质量的同时有力拉动内需，形成持久的经济增长一点。
对策之五：
向“精益管理”要效益
记者：在经营管理方面，国内连锁药店是不是还大有潜力可挖？
陈家明：在市场情况大好的时候，连锁药店经营管理水平的差距表现为赚钱的“多与少”，但面对如此巨大动荡，经营管理水平的差距足以导致企业的“生与死”。
中国很多连锁药店的优势在于“低成本”。造成低成本主要有两个原因。一是土地、劳动力、货源、等低政策；二是随着连锁药店产能的扩张，已经达到了经济规模。目前，销售要素低价低税的政策正在改变，要素价格上升已是大势所趋；规模扩张的市场条件已经消失。因此，构成连锁药店低成本竞争优势的基本条件已经动摇，连锁药店必须寻求新的竞争优势，而提高经营管理水平就是一个重要途径。中国连锁药店内部的成本控制、研发能力、质量管理、供应链管理、品牌战略、营销管理、投资管理、人力资源开发等诸多方面与世界先进连锁药店还有很大差距。差距就是潜力。现在强大的市场压力正逼迫企业苦练内功，向“精益管理”要效益。例如，科学分析表明，现行生产和物流过程大部分是不创造价值的。进行流程再造，精简和去掉那些不创造价值的环节，就会大大提高效率。
据测算，中国的连锁药店运营成本约占GDP的17.5%，而发达国家只有8%左右。科学地设计管理流程，发展和利用国外先进的管理理念，这里蕴含着巨大的增长潜力。 该帖于 2010-8-4 15:39:00 被修改过 药店 经济 连锁
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